Reed Hastings y la crisis de Netflix: CEOs y comunicación

Un cambio en la política de precios (de $7.99 por el servicio de streaming más $2 opcionales para poder alquilar DVDs, a planes separados para cada opción a $7.99 cada uno) y una rebaja en las expectativas de crecimiento de clientes (un ajuste a la baja de doscientas mil personas en streaming y de ochocientas mil en DVDs) llevaron a Netflix a un importante castigo en el valor de su acción, desde los $208 de antes del anuncio a los $155 en el momento de escribir estas líneas. Sin duda un castigo muy importante, aunque algunos pidan a la compañía que siga con sus planes y no escuche a Wall Street, motivado en el fondo por un plan estratégico posiblemente mal explicado: la segregación de las actividades de streaming, en alza y orientadas a un mercado global, y las de alquiler de DVDs físicos, en descenso y enfocadas al mercado estadounidense, que pasan a incluir videojuegos y a ser gestionadas en una compañía independiente bajo el nombre de Qwikster.

Aunque la discusión sobre el futuro de Qwikster tiene su interés por lo que tiene de gestión de industrias en declive (y es posible que la compañía haya confundido su análisis y pensado que era una empresa de streaming frente a una de DVDs, cuando en realidad era “el sitio al que los clientes van a buscar películas”), no es lo que me ha llamado la atención en este caso. Lo interesante, para mí, es la reacción de Reed Hastings, co-fundador y CEO de la compañía, ante la crisis: uno de esos momentos en los que ves hasta qué punto las habilidades requeridas a un CEO han cambiado, y cómo sus actividades tienen necesariamente que pasar por un buen uso activo de los medios sociales. En una entrada en el blog corporativo acompañada de un vídeo en YouTube, Reed Hastings, acompañado por Andy Rendich, recién nombrado CEO de Qwikster, explican el movimiento poniéndolo en función de tendencias de consumo y expansión del negocio a nivel internacional, en un tono coloquial y sencillo.

Además de dejar alguna frase de esas que los profesores nos guardamos en el repertorio de citas,

 

Companies rarely die from moving too fast, and they frequently die from moving too slowly.”

el propio Hastings se pone a disposición de los lectores del blog para responder a todos los comentarios que sea posible, como se ve en la ilustración que acompaña a la entrada. En el hilo de más de mil quinientos comentarios gestionados mediante Facebook pueden verse numerosas respuestas del CEO a los comentaristas, en una cuidadosa gestión de la interacción con todo tipo de clientes, hasta el punto de que en un momento dado, decide incluso hacer caso a la sugerencia de uno de los comentaristas de habilitar el sistema de suscripción en su perfil para que cualquiera pueda seguir sus comentarios sin tener que hacerse amigo suyo.

Independientemente de la idoneidad o no de la medida, el episodio me parece una buena prueba de cuáles son las habilidades y aptitudes que el actual entorno empresarial exige a un CEO. Habilidades que no aparecen por arte de magia, que no pueden dejarse en manos de un comité que las gestione en tu nombre, y que se benefician de un nivel de exposición lo más amplio posible a las redes sociales: improvisar una respuesta a una crisis desde un blog corporativo que nadie lee o que acabas de crear, en un perfil de Facebook con cuatro seguidores mal contados, o con actitudes envaradas diferentes al estilo comunicativo habitual en la red son estrategias que no llevan a ningún lado.

A día de hoy, todavía veo muchas compañías en las que se piensa que “eso de las redes sociales” es algo completamente alejado de unos CEOs, que por definición “están demasiado ocupados como para encargarse de esas cosas”. Empresas que contratan community managers y los dejan huérfanos de soporte corporativo como si por el hecho de tenerlos tuviesen un escudo ante todos los problemas, o que recurren a empresas de gestión de crisis cuando ocurre algo inesperado. Gestión de crisis sí, e indudablemente hay mucho que aprender de quienes han desarrollado experiencia en ese terreno, pero las herramientas y el activo desarrollado como comunicador en la red, el crédito y la visibilidad individual no se pueden subcontratar. Muchos CEOs van a tener que ponerse las pilas si quieren estar a la altura de las situaciones que un futuro caracterizado por la comunicación bidireccional en red van a traer a sus compañías, del mismo modo que muchas compañías van a tener que ir pensando en ese tipo de características cuando piensen en buscar a alguien para el puesto de CEO.

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