Los elementos de la innovación corporativa

Mucho se ha escrito ya sobre la criticidad de la innovación corporativa. Mantener una actitud innovadora no solo posibilita el sostenimiento de una oferta adecuada de productos o servicios que evoluciona con los tiempos, sino también factores que van desde la motivación y el clima laboral, hasta la capacidad para atraer a candidatos adecuados.

Pero la innovación corporativa depende de un equilibrio enormemente difícil de mantener. Hasta las compañías con mejor reputación de innovadoras tienen problemas a la hora de gestionar y preservar ese clima. A medida que las compañías crecen, tienden irremisiblemente a la homeostasis, al equilibrio, a una especialización cada vez más asfixiante, a una esclerotización progresiva. Soluciones como aislar la innovación en departamentos o células separadas de la empresa tratan de preservar el clima innovador dentro de burbujas, pero ocultan el verdadero problema: que la mayoría de la actividad de la empresa transcurre fuera de esa burbuja, que acaba en prácticamente todos los casos restringida a una actividad marginal. La idea de “industrializar la innovación” poniendo a un departamento a “producir innovación” como si fueran chorizos no funciona, porque la propia naturaleza de la innovación aplicada depende, fundamentalmente, de un contexto, de un entorno. Aislada o privada de ese contexto que se va haciendo inexistente, la innovación corporativa languidece y termina por desaparecer.

¿Cuáles son los elementos fundamentales que permiten, supuestamente, mantener un cierto nivel de innovación corporativa? Lo más adecuado para conceptualizarlos es pensar en ese elemento de contexto: se innova con lo que se percibe, con lo que se incorpora al cerebro, con las experiencias propias, con la observación de las experiencias ajenas, y por supuesto, con cierta serendipia, con esas chispas – que, sin embargo, no suelen surgir de la nada.

La construcción de un clima de innovación puede provenir de un empuje inicial, de la constitución en torno a una idea, de la comunión de una serie de innovadores, de la búsqueda de un desafío. Pero el mantenimiento de ese clima exige trabajo, trabajo y trabajo. Es algo que es preciso alimentar, a lo que es necesario dedicar recursos, tanto en tiempo como en dinero. La innovación no se mantiene del aire, porque planteada seriamente y en modo corporativo y aplicado es mucho, mucho más que inspiración.

¿Cuáles son esas prácticas que pueden, cuando están bien gestionadas, mantener un clima innovador en una compañía? En mi opinión, se trata de aprovechar estímulos que, actualmente, están cada vez más fácilmente disponibles. Si innovamos a base de alimentar nuestro cerebro con esos estímulos, debemos trabajar y destinar recursos a que esa actividad se mantenga. Eso incluye cuestiones como las siguientes:

• Información: leer mucho, leer constantemente, leer como parte del día a día del profesional. Pero no simplemente leer. Leer para fomentar la innovación no tiene nada que ver con el tiupo de actitud que utilizamos para leer el periódico. Hablamos de lectura enfocada, eficiente, y con herramientas adecuadas para almacenar lo que se ha encontrado interesante, etiquetarlo, reenviarlo, etc. Y en ese sentido, no se ha inventado ninguna manera mejor de enfrentarse a una lectura en modo eficiente que el RSS. El uso de un lector RSS y la gestión de unas suscripciones determinadas debería ser algo que las compañías fomentase, y que lo hiciesen además en modo social. Que los trabajadores de una compañía tuviesen herramientas en las que poder ver qué lee cada uno, qué noticias le han parecido interesantes o ha marcado o etiquetado, o en qué temas parece más interesado – sin ánimo de que existan otras fuentes o temáticas que puedan considerarse del ámbito privado y puedan ser excluidas de la compartición.
• No solo leer: la participación, el diálogo, la discusión, la proposición de temas de interés para foros de discusión y el intercambio en torno a una idea facilitan el tomarse la tarea en serio. No se trata solo de estar en contacto superficial con la información, sino de tener el incentivo de buscar algo más allá en aquellos temas que se han estimado interesantes, en los que se vea una mayor proyección.
• Foros de presentación: las empresas que desean mantener una cultura innovadora pueden estimular foros y seminarios internos en los que aquellas personas que siguen con más interés un tema pueden presentarlo, hablar de él, o incluso señalar a expertos o influenciadores que puedan venir a compartirlo en un foro corporativo – para lo cual hay que destinar, lógicamente, un cierto presupuesto si no se quiere que todo aquel que pase por la puerta lo haga con actitud de vender. Los invitados, dado el ambiente adecuado, pueden ser enormemente importantes a la hora de estimular la innovación aplicada y la serendipia. Y los empleados que logren desarrollarse en aquellos temas que consideren importantes de cara a la innovación, pueden de hecho participar en foros externos, contribuyendo así a incrementar la percepción sobre la innovación en la compañía.
• Estimular el conjunto de visiones internas y externas: no especializarse excesivamente, pero tampoco caer en la superficialidad del que “habla de todo”. Leer noticias de la industria, pero no perder la gran perspectiva, las posibles influencias que puedan llegar de fuera de la misma, el pensamiento lateral o paralelo.
• La actitud: abierta, no negacionista.Una cultura innovadora precisa de personas con mentalidad innovadora. Los escépticos pueden ayudar a aterrizar muchas cosas y a solidificar o ver de manera más realista muchas otras, pero el escepticismo, como comentaba hace unas semanas, no debe confundirse con el negacionismo sistemático y con la protección a toda costa de la zona de confort.
• Analítica: los usos de nuestros productos o servicios, y la evolución de esos usos a lo largo del tiempo, pueden darnos pistas sobre los parámetros sobre los que podría ser recomendable innovar a futuro. Por mucho que diga Steve Jobs (y sobre todo, porque lo más seguro es que no seas Steve Jobs) los clientes y sus dinámicas de uso pueden ser una fantástica fuente de innovación.
• En el mismo sentido, usar tus propios productos y servicios en las mismas condiciones en que lo hacen tus clientes es una actitud que también ayuda a la innovación, te hace más sensible a lo que necesita mejora y a las áreas en las que es preciso cambiar. Que los empleados de una línea aérea no pasen por el mostrador para comprar sus billetes o que los de una eléctrica no reciban facturas puede ser una forma de estímulo o de compensación en especie, pero no favorece la innovación ni la sensibilidad hacia los problemas del cliente.
• Dinámicas y discusiones de grupo similares a las que se llevan a cabo en experiencias de formación. Es bien sabido que la formación, sobre todo sujeta a una metodología adecuada, estimula la innovación.

 

Es solo una pequeña lista de actividades posibles: la innovación puede, en realidad, jugar a innovar incluso en las herramientas utilizadas para estimularla. Lo importante, claro, es la actitud con respecto a estas herramientas. En la práctica, la gran mayoría de las empresas que intentan hacer uso de estas herramientas acaban por relegarlas a foros minoritarios o con un nivel de prioridad bajo, lo que lleva a seminarios vacíos, foros con presencia escasa, o actividades a las que solo acuden “los que tienen mucho tiempo libre”. No, no es “tiempo libre”… es, posiblemente, una de las actividades que más puede influir en el futuro de tu compañía. De hecho, la participación habitual de la alta dirección, la cultura del estímulo de este tipo de actividades, y de castigo para quienes abiertamente las subestimen es lo que diferencia a las compañías que siguen apostando por la importancia de la innovación frente a aquellas que ya no lo hacen.

No, la innovación no es gratis, no es sencilla, y no ocurre por casualidad. Hay que trabajarla. Pero en el escenario actual, es seguramente una de las funciones corporativas más importantes y de las que más dependa tu futuro.

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