30 septiembre 2013

¿Realmente hay compañías innovadoras?

IMAGE: Almagami - 123RFLa innovación es una de esas palabras que a todo el mundo le gusta pronunciar. Todos tendemos a considerarnos innovadores, a fantasear con que trabajamos en compañías innovadoras, a sentir que la innovación forma parte de nuestro día a día, o a creer que somos capaces de estimularla en nuestra organización. La innovación tiene siempre connotaciones idealizadas, casi mágicas: se identifica con algo que es capaz de convertir a las compañías en geniales, en esas que el mundo recuerda y asocia con imágenes positivas.

Pero la realidad es completamente diferente. En la vida real, la inmensa mayoría de los directivos y trabajadores de las empresas tienen una existencia gris, rutinaria y alejada de cualquier concepto relacionado con la innovación. Las empresas, si no son simples subsidiarias cuya función es simplemente vender y que jamás han visto nada mínimamente parecido a la innovación, se debaten entre las que alguna vez fueron innovadoras – pero ya no lo son – y las que sencillamente nunca estuvieron ahí. El porcentaje de empresas que puedan considerarse mínimamente innovadoras con unos estándares no relacionados con la imagen y lo que pretenden transmitir de sí mismas es desesperantemente bajo.

¿Realmente es necesario que una empresa sea innovadora? Muchos directivos parecen pensar que no, que una vida profesional consiste en repetir muchas veces una serie de procesos hasta hacerlos realmente bien, hasta optimizarlos al máximo, y que eso de innovar está muy bien para que lo hagan otros, en cuyo caso ya veremos qué podemos hacer o cómo podemos reaccionar. Considerando la velocidad con la que cambian los escenarios de prácticamente cualquier actividad empresarial en nuestros días y la medida en la que esos cambios pueden llegar a afectar a cualquier actividad empresarial, la idea parece absurda, pero aún así, muchas empresas y directivos viven instalados de manera permanente en el “que inventen ellos”.

La innovación es uno de los principales factores a la hora de definir una empresa como un buen lugar en el que trabajar. Las empresas consideradas innovadoras tienden a tener más sencillo el atraer buenos profesionales, y a ser capaces de retenerlos más tiempo. Es el principal factor que evita la alienación profesional, una de las variables fundamentales que llevan a atraer a una empresa a personas que “viven para trabajar”, en lugar de simplemente “trabajar para vivir”. Pero sobre todo, la innovación suele identificarse con el elemento fundamental de la elusiva ventaja competitiva sostenible, el auténtico “ingrediente secreto” que todas las empresas quieren tener.

En algunas empresas, la innovación forma parte del ADN desde los inicios: compañías que iniciaron su andadura con la explotación de una idea innovadora, que basaron su éxito en hacer algo diferente, y que, durante un cierto tiempo, consiguieron mantener esa innovación como parte de su ventaja competitiva. En efecto, existen empresas que, en lo relacionado con la innovación, claramente “lo han tenido”. Sin embargo, existen muy pocas que “lo hayan mantenido”. En las sociedades humanas, sean tan pequeñas como una familia o tan grandes como un país, casi todo tiende al equilibrio, a la restauración de la homeostasis, a dar lugar a un entorno normativo en el que encuadrar toda actividad. Y esa deriva, prácticamente natural, hace que en la mayoría de las empresas la innovación termine siendo algo excepcional, relegado a momentos muy aislados, un auténtico mirlo blanco.

Algunas empresas usan la innovación simplemente como una especie de argumento publicitario. La inspiración sirve para “ir de modernos”, y genera momentos tan patéticos como cuando un gobierno presenta los Presupuestos Generales del Estado, y usa para ello un código QR porque le han contado que es “lo moderno”, cuando sería mucho más sencillo, más transparente y de mucho más fácil acceso si usase un simple acortador de URLs. Los modelos de innovación “para la galería” son, sin duda, de los más tristes y reconocibles que existen: ya que sé que es imposible que mi empresa sea innovadora, voy a centrarme en parecerlo.

Otras empresas crean Departamentos de Innovación en los que, presuntamente, tratan de situar personas con capacidad de ser innovadoras, pero que indefectiblemente terminan por aislarse y convertirse en “raros”, en reductos alejados del día a día y de la realidad de la empresa. Si tiene un Departamento de Innovación, ¿cuándo fue la última vez que pudo ver una contribución real del mismo a la cuenta de resultados, o a la forma de hacer las cosas en la compañía, que realmente fuese digna de ser reseñada? ¿Tiene el Director de Innovación una interlocución habitual con la Dirección General o con otros directivos? ¿A qué nivel jerárquico se encuentra? ¿Aparece en las reuniones proponiendo ideas locas de algún tipo, o apuntando tendencias a seguir? Las empresas, además, tienden a la innovación incremental, a tratar de obtener maneras más eficientes de hacer lo mismo, en lugar de proponer cambios radicales o nuevas maneras de hacer las cosas: de innovación, a simplemente “mejora”.

Pero la responsabilidad, en realidad, no recae sobre los Departamentos de Innovación. A estos se les pueden achacar pecados como el no hacer investigación sobre los clientes y el uso que hacen de nuestros productos o servicios, no estar a la última en lo que hacen los líderes de la industria o no enterarse de cuando un cambio puede afectar al escenario en el que desarrollamos nuestra actividad, pero hay otra responsabilidad que va mucho más allá, y que empezó cuando la organización en sí dejó de ser innovadora en su conjunto y se vio obligada a recluir a los innovadores en un departamento específico para ello. La responsabilidad está en la generación de una serie de procesos administrativos, en unos procedimientos, que impiden la expresión de la innovación como tal. Piénselo: si en su organización surgiese, de la manera que fuese, una idea innovadora… ¿cómo podría expresarse? ¿Tendría la persona que la ha tenido alguna posibilidad, algún foro al que acudir para contarla? ¿Tendría algún tipo de atractivo personal en forma de reconocimiento o beneficio el hacerlo? ¿O estaría obligado a seguir una serie de canales, entre los que se incluiría “no saltarse nunca a su jefe”, porque eso va contra las normas? ¿Ahoga la asfixiante jerarquía a la cada vez más necesaria redarquía? ¿O incluso, por qué no, a un cierto grado de refrescante anarquía?

¿De qué información se nutre su compañía? Para ser innovador es fundamental exponerse a noticias, a ideas que ocurren en otros sitios, y a que dicha exposición tenga lugar de manera que se pueda compartir, almacenar y comentar lo encontrado. Cuando alguien está leyendo noticias en su empresa, excluyendo al Departamento de Comunicación… ¿está haciendo su trabajo? ¿O más bien “perdiendo el tiempo”? ¿Compra todavía periódicos en papel, que solo sirven para enterarse de noticias generalistas y no ofrecen ningún método para hacer nada relevante con la información encontrada más que recortar o fotocopiar? Tener periódicos en papel puede ser una norma de cortesía en una sala de espera, pero de cara a la innovación, es definirse directamente como una empresa del siglo pasado. ¿Pero hay personas en su compañía que sigan regularmente temas que puedan aportar innovación, que se suscriban a páginas de especialistas en determinadas materias, o que simplemente se puedan considerar “enterados” de lo que pasa en algunas áreas relevantes? ¿Se comentan esos temas, esas fuentes de innovación delante de la máquina de café, o las conversaciones son más bien sobre fútbol y política?

¿Cuántas veces en su memoria reciente ha recibido una idea en su entorno profesional que le sacase de su zona de confort? ¿Cuántas veces esa idea ha provenido de alguien de su organización? ¿Y cuántas veces la idea ha pasado de la mera conversación a algo con un poco más de desarrollo, y que no haya sido uno de esos comités que se crean para matar cualquier posible idea innovadora? Si decidiese hacer algo con esa idea y tuviese algún tipo de base tecnológica, ¿tiene un Departamento de IT capaz de darle una expresión ágil, o se encontraría hablando con una serie de dinosaurios que no entienden nada y que le ofrecen plazos de desarrollo de muchos meses? La transformación de los directivos y los Departamentos de IT en elementos defensores del equilibrio y en auténticos enemigos de las nuevas ideas es uno de los dramas que mejor reflejan la muerte de la innovación en las empresas.

¿Realmente hay compañías innovadoras? ¿O tan solo empresas que tal vez alguna vez lo fueron, y que desde entonces se dedican indefectiblemente a “centrarse” y a “madurar” para convertirse en “más de lo mismo”? ¿Por qué la mayoría de los innovadores que un día crearon una compañía terminan yéndose a innovar para crear otra, en lugar de intentar que aquella que crearon mantenga su actitud innovadora? ¿Por qué, en el mejor de los casos, sacan fuera de la estructura aquellos proyectos a los que les queda algo de innovación, como si eso de “la estructura” tuviese que suponer de manera inmediata la muerte de la innovación? ¿Qué hay que hacer en una compañía para seguir recreando esos “momentos de la verdad” en innovación, esos destellos que surgen cuando nos sometemos a formación, cuando nos exponemos a nuevas ideas o experiencias, cuando interactuamos con personas que nos sacan de nuestra zona de confort? ¿Por qué hay tan pocas compañías capaces de gestionar la innovación como un proceso sostenible, como una auténtica fuente de valor? ¿Qué estamos haciendo mal en las escuelas de negocios, que de alguna manera contribuimos a perpetuar esas estructuras incapaces de dar soporte a la verdadera innovación? ¿Cuánto valor – en todos los sentidos, incluyendo la motivación y el clima laboral – podría generarse en compañías de todo el mundo si pudiésemos simplemente arañar la superficie del potencial de innovación que esconden?








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29 septiembre 2013

La segunda etapa del crowdfunding: vendiendo acciones en lugar de productos

SeedmatchMis ex-alumnos Guerson Meyer y Sammy Gebele me llaman la atención sobre Seedmatch, una plataforma de crowdfunding alemana que han utilizado ya en dos ocasiones con buen nivel de éxito para la financiación de su startup FoodieSquare.

Guerson y Sammy se conocieron durante su MBA en IE Business School en Madrid. FoodieSquare fue el proyecto que desarrollaron a lo largo de su paso por las asignaturas relacionadas con creación de empresas, y que consiguieron situar como finalista en el Venture Lab. A través de su TastyBox, FoodieSquare se dedica a conectar a los amantes de la comida con los mejores productos de los mejores productores artesanales seleccionados. Productos como una caja con todos los ingredientes para preparar una receta de cocina basada en ingredientes artesanales para dos personas, o especializaciones de cajas dedicadas al queso, a la carne o al chocolate, y una línea de B2B para restaurantes y tiendas gourmet. Por el momento, ventas previstas de setecientos mil euros para este año, planes de desarrollo restringidos a Alemania, y un equipo de diez personas en una industria sin duda compleja: tan solo el 1% de las ventas de alimentación en Alemania tienen lugar a través de la red, aunque Google ha anticipado un crecimiento de en torno al 500% en los próximos años en ese área y se prevé también la entrada en el país de AmazonFresh.

A través de Seedmatch, Guerson y Sammy han lanzado ya dos rondas de financiación: en la primera, a finales del pasado 2012, llegaron a los cien mil euros en tan solo veintitrés horas. En la segunda, recién terminada hace unos días, han obtenido casi 450.000 euros de más de quinientos microinversionistas, el 867% de los fondos que pretendían levantar originalmente, y se han convertido en la empresa que ha logrado una ronda de financiación más eficiente vía crowdfunding en Europa. En total, seiscientos microinversores con pequeñas participaciones que se convierten, además, en clientes de la compañía y en ávidos difusores de la misma.

Seedmatch es lo que podríamos considerar como la segunda fase del fenómeno del crowdfunding. Las plataformas tradicionales de crowdfunding, como Kickstarter, Indiegogo o ArtistShare, basan su modelo en la oferta de una serie de recompensas a cambio de una donación a los emprendedores. En muchos sentidos, es como una especie de preventa: pon dinero anticipadamente, y tendrás acceso a una serie de premios, que pueden ir desde simplemente un reconocimiento o una camiseta, hasta lo habitualmente más popular, el acceso temprano a una primera edición del producto. El modelo está basado en la donación, asumiendo el riesgo de que el proyecto no llegue a término. En el caso de Kickstarter, las cifras son impresionantes: 804 millones de dólares recaudados para unos casi cincuenta mil proyectos, que pueden verse en una página actualizada diariamente. El valor de plataformas como Kickstarter radica fundamentalmente en que los emprendedores pueden no solo financiar el desarrollo de sus proyectos, sino que además lo hacen sin tener que entregar a cambio un porcentaje de participación en los mismos. En muchos sentidos, funciona como un instrumento para predecir la demanda, una especie de estudio de mercado para productos sobre los que podría resultar difícil anticipar el tamaño del mercado.

La segunda fase del crowdfunding, todavía legalmente compleja en los Estados Unidos debido a las regulaciones de la SEC que protegen a los inversores, se caracteriza por la inversión en capital, o equity crowdfunding. Hablamos de emprendedores exponiendo sus proyectos mediante vídeos e información, y recibiendo dinero a cambio de una participación en el negocio en forma de acciones, que puede estructurarse de diferentes maneras e incluir eventualidades como un posible exit de los fundadores o un tiempo de maduración determinado con una cierta rentabilidad prevista. La idea está pensada, en términos generales, para personas a las que no solo les gusta la idea, sino que también están convencidos del éxito de la misma hasta el punto de estar dispuestos a arriesgar cierta cantidad de dinero en ella.

Seedmatch está, por el momento, apostando por un modelo de crecimiento prudente: la escena de startups alemana no es tan diversa y variada como la norteamericana, y los alemanes tienden a ser naturalmente más aversos al riesgo que los norteamericanos. Por el momento, solo las startups registradas en Alemania pueden participar en sus rondas de financiación, y solo inversores con una cuenta bancaria y un número de identificación fiscal en el país pueden participar.  Para las empresas, el dinero supone contractualmente una asunción de deuda, un préstamo con participación en los beneficios del proyecto. El año pasado, tuvieron solicitudes de participación procedentes de algo más de mil compañías: examinaron una selección de en torno a doscientas de ellas, invitaron a hacer presentación a varias docenas de ellas, y terminaron por ofrecer financiación a tan solo veintiséis. Si bien al principio pensaban que resultaría difícil levantar más de cien mil euros por compañía, la experiencia reciente está demostrando que no es el caso, y que factores como un nivel adecuado de transparencia y rendición de cuentas son fundamentales, como lo es también un buen vídeo y el tener un equipo bien preparado, a la hora de generar un buen nivel de confianza.

En los Estados Unidos, la reciente JOBS Act hace finalmente posible el desarrollo del equity crowdfunding, y su traslación está empezando a tener lugar a lo largo de estos últimos meses:  la SEC publicó las reglas en el registro federal el pasado 24 de julio y estableció un período de comentarios que terminó el pasado 23 de septiembre, aunque plataformas similares a Seedmatch tendrán que esperar todavía más de un año, hasta que se trasponga el segundo título de la JOBS Act. Obviamente, el paso conlleva riesgos. Pero aún así, y para muchos, esto puede representar el origen de uno de los mercados de inversión más diversos, dinámicos e interesantes de la historia.








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28 septiembre 2013

Programación, niños y escuelas: el reto del momento

IMAGE: Get4Net - 123RFUn fantástico artículo en Wired, Forget foreign languages and music. Teach our kids to code expone de manera  clara las razones por las que la programación debería ser una asignatura incorporada al curriculum educativo desde la fase infantil: no para que sean programadores cuando crezcan, sino porque van pasarse la vida rodeados de objetos programables.

La programación puede enseñarse de maneras absolutamente didácticas desde edades muy tempranas, al mismo tiempo que los niños aprenden a leer, con herramientas cada vez más baratas y sencillas, e incluso apoyando el desarrollo en el aprendizaje de otras áreas. Aprender desde pequeños cómo funciona un ordenador y cómo podemos comunicarnos con él permite que los niños entiendan mucho más de la realidad que les rodea, y que estén mucho más preparados para aportar valor en la sociedad que les rodea. Iniciativas como el cambio del bachillerato inglés para incluir las Ciencias de la Computación siguen una filosofía clara que sin duda llegará a tener su reflejo en el futuro de los países que las adopten.

Existen ya innumerables desarrollos destinados a enseñar programación a los niños. Falta que, como sociedad, lo reclamemos a las escuelas en las que estudian nuestros hijos. Exijamos profesores con la preparación adecuada para poner en marcha de manera exitosa este tipo de iniciativas: no simplemente soltar a los niños delante de una máquina, sino desarrollar toda la metodología adecuada para convertir la programación en algo que los niños disfruten haciendo, que sirva a unos objetivos curriculares claros, y que pueda evaluarse como se evalúan otras asignaturas relacionadas con el conocimiento del medio. Al mismo nivel de importancia, no en forma de extraescolares o como una iniciativa pintoresca o “moderna” más. Al paso que va la evolución de la tecnología, es posible que incluso los idiomas acaben resultando menos importantes que el saber programar y entenderte con el entorno que te rodea.

La programación enseña a pensar, permite desarrollar habilidades que cognitivamente tienen un valor muy elevado, y resulta especialmente eficiente cuando se comienza a edades tempranas. Sinceramente, es el verdadero reto que tendría que estar planteándose nuestro sistema educativo: no en un plan quinquenal, no como futuro cercano, sino empezando mañana mismo. Como objetivo estratégico a todos los niveles, con la importancia que verdaderamente tiene. Para en futuro de los niños, y para nuestro desarrollo como sociedad.








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27 septiembre 2013

Cuando ruge la marabunta, columna en Expansión

Cuando ruge la marabunta - Expansión (pdf, haz clic para ampliar)Mi columna de esta semana en el diario económico Expansión se titula “Cuando ruge la marabunta” (pdf), y utiliza el caso de la dura caída de BlackBerry para ilustrar lo que ocurre en las compañías cuando se pierde la sintonía con el mercado, cuando se es incapaz de ver que los atributos que el cliente demandaba en una categoría de producto cambian por la razón que sea, y tu marca es la que se queda insistiendo en los atributos y en las formas de comunicación anteriores. Mientras un smartphone se convertía en otra cosa, en un producto de arquitectura completamente abierta, enormemente multifuncional y que el usuario escogía libremente, BlackBerry perdía irremisiblemente el tiempo tratando de seguir ofreciendo un esquema mucho más cerrado, con especialización en funciones relacionadas con el ámbito corporativo, y que era empujado por las compañías o por las operadoras. El resultado fue un retraso en el mercado tan evidente, que ni siquiera las últimas reacciones y cambios fueron capaces de salvar a la empresa. Al principio, tus mercados te mandan señales, a veces relativamente leves. Después, las señales se convierten en evidencias, para todos menos para ti. A final, el mercado ya te manda auténticos rugidos, pero tú sigues a lo tuyo, incluso llegando a pensar que “el mercado se equivoca”. Cuando escucho esa frase, me echo a temblar.

En realidad, aunque la columna utiliza a BlackBerry por una simple cuestión de conveniencia, – el caso está ocurriendo todavía, y de hecho no tiene aún siquiera un desenlace claro – está escrito teniendo en la cabeza otros muchos casos. La pérdida de la sintonía con el mercado o la miopía a la hora de valorar las señales que ofrece es un proceso que muchas empresas sufren sin ser conscientes de ello: cuanto más líder y más convencido estás de tu superioridad o de tu calidad de único, más fácil es caer en una situación de ese tipo. Situación que, de hecho, afecta en ocasiones a toda una industria, como supuestamente ocurrió con aquel caso que ilustra habitualmente muchos ejemplos, la Chicago Ice Company, que insistía en tener transportes cada vez más rápidos y de mejor calidad sin darse cuenta de que cada vez más de sus clientes podían fabricarse el hielo ellos mismos. O como ocurrió a quienes no entendieron que sus clientes ya no querían galletas de plástico metidas en una caja, sino simplemente acceso inmediato a la música. O tantos otros mas.

A continuación, el texto completo de la columna:

 

Cuando ruge la marabunta

La caída de BlackBerry, con unos últimos coletazos dramáticos que incluyen un enorme stock de terminales devueltos por el canal, grandes recortes de personal y una adquisición a un precio que en nada se parece al que la compañía llegó a tener, es una muestra de lo crucial que resulta tener sintonía con tu mercado.

La historia, en realidad, es tristemente habitual: empresas que, convencidas de la excelencia de su producto, desconectan de su mercado hasta el punto de no ser capaces de darse cuenta de que lo que los clientes demandan ha cambiado, y ya no coincide con lo que ellos ofertan. BlackBerry era un gran producto, con un enfoque al mercado corporativo y una estrategia de aproximación al mismo muy eficiente. Pero un día de enero de 2007, Steve Jobs subió a un escenario en San Francisco, y provocó un cambio en las preferencias de los usuarios que BlackBerry se perdió completamente: nunca fue capaz de verlo ni de entenderlo.

De repente, hasta los usuarios corporativos de BlackBerry se compraban iPhones. Todo terminal quería ser como el iPhone. Los clientes iban a la tienda a pedirlos, mientras BlackBerry seguía cortejando a las operadoras para que empujasen los suyos. Cuando, en julio de 2008, Apple anunció su App Store, el concepto de smartphone cambió completamente, y se inundó de funciones. Pero BlackBerry se lo volvió a perder: mientras Apple seducía a los desarrolladores y conseguía cientos de miles de apps, para programar para BlackBerry había que pagar licencia.

La historia de BlackBerry es una muestra de cómo el éxito puede llevarte a no oír cómo la marabunta de tu mercado ruge anunciando que los atributos del producto han cambiado. ¿El único consuelo para BlackBerry? No son los únicos a los que les ha pasado.








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26 septiembre 2013

El Estado de la vigilancia: ¿es posible un cambio de tendencia?

IMAGE: Ryan DeBerardinis - 123RFLas últimas semanas de actividad política en los Estados Unidos podrían estar marcando un cierto cambio de tendencia en la consideración del llamado “estado de la vigilancia”, que puede incluso llevar a pensar en la posibilidad de inminentes cambios.

En el ámbito de la política internacional, las reacciones capitaneadas primero por por Alemania y después por Brasil en respuesta a las evidencias de comportamiento ilegal y desleal de los Estados Unidos ponen presión sobre las relaciones internacionales, y amenazan con un complejo y enrarecido clima de posibles restricciones y controles a la actividad de las empresas norteamericanas. Las continuas oleadas de revelaciones difundidas por Edward Snowden a través de medios como The Guardian o Der Spiegel permiten poner la situación en contexto: en un reciente artículo, el editor de The Guardian, Alan Rusbridger, afirmaba que existía un cuestionamiento general en el mundo acerca de lo que los Estados Unidos estaban llevando a cabo, y calificaba la vigilancia de la NSA como un planteamiento peligroso que “superaba ampliamente la imaginación de George Orwell”.

Pero es en el entorno doméstico norteamericano donde las cosas parecen estar experimentando un cambio mayor: frente a la irresponsable y conformista respuesta inicial de “no me importa que me espíen si con ello detienen el terrorismo”, un importante editorial en el New York Times del pasado domingo reclamaba categóricamente el cierre de las puertas traseras instaladas por la NSA, y daba su pleno apoyo a una coalición bipartisana de congresistas prestigiosos como Patrick Leahy o Ron Wyden que ha lanzado una potente iniciativa, la Surveillance State Repeal Act destinada a recortar drásticamente la Patriot Act y prácticamente a eliminar la NSA tal y como la conocemos, y que fue presentada este pasado miércoles. Desde el comienzo de las revelaciones de Snowden, ya se han presentado en el Congreso hasta veinte peticiones legislativas de reforma. Las empresas tecnológicas, por su parte, trabajan para hacer la cibervigilancia de la NSA más complicada: Google decide cifrar todo su tráfico por defecto salvo la actividad publicitaria.

Ante tan amenazador panorama, el director de la agencia, Keith Alexander, planteó ese mismo miércoles una defensa de su papel y una petición de apoyo, que hizo ante prácticamente ya el único público que lo apoya: una audiencia de contratistas y empresas de seguridad que obtienen gran parte de su facturación de la misma NSA. El intento de Barack Obama de limitar los daños mediante una absurda auditoría hecha por la propia parte interesada son ya de por sí interpretados en clave de chiste, mientras en el Senado otra comisión bipartisana exige explicaciones adecuadas antes del fin de este año. Mientras el ejército intenta desesperadamente plantear sistemas que permitan descubrir y detener a posibles whistleblowers en función de su comportamiento, la petición al Congreso solicita precisamente lo contrario: un mecanismo seguro que permita a cualquier empleado o contratista con responsabilidades sobre seguridad presentar una queja si detecta violaciones de leyes o regulaciones, derroche injustificado de recursos, abusos de autoridad o amenazas contra los ciudadanos.

Hoy 26 de octubre, decimosegundo aniversario de la Patriot Act, está convocada una manifestación en Washington D.C. que entregará en el Congreso más de medio millón de peticiones ciudadanas solicitando el cese de la vigilancia.

Tras el inicio de las revelaciones, el gobierno norteamericano y su Presidente se enrocaron en la necesidad de un entorno de vigilancia total para supuestamente proteger la libertad y la seguridad de los ciudadanos. Sin embargo, las últimas noticias apuntan a que tanto esa ciudadanía, como empresas, países y un buen número de políticos empiezan a exigir que esa ecuación sea rebalanceada. ¿Estamos realmente ante un cambio de tendencia significativo?








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