31 julio 2010

Las dificultades de nadar contracorriente

Quince días ha costado que Casadellibro.com quitase de su página la información errónea que decía que la versión eBook de “Todo va a cambiar” estaba en formato ePub y con DRM de Adobe, cuando en realidad carecía de DRM. Quince días de correos electrónicos, llamadas, y de una incesante actividad de mi editor y de varias personas más en la editorial, a quienes agradezco el esfuerzo realizado para subsanar el error: finalmente, la página del eBook de “Todo va a cambiar” en Casadellibro.com aparece desde ayer correcta, indicando que el formato es ePub, pero sin hacer mención alguna a ese presunto DRM que nunca ha llevado. En otras librerías, como AbacusCervantes, FNAC, o Leqtor lo han cambiado también, mientras que en Todoebook o El Corte Inglés se mantiene todavía la información errónea, que imagino se corregirá pronto.

El detalle es, en realidad, casi una anécdota, pero sirve para ilustrar los problemas que acarrea el ir contracorriente, ser el único libro del catálogo que se sale de la norma y no lleva DRM: son, en realidad, los costes de la gestión por excepción. Esperemos que dentro de poco, la excepción ya no lo sea tanto.

El esfuerzo, en cualquier caso, compensa: en este momento, “Todo va a cambiar” es el segundo libro electrónico más descargado de Casadellibro.com, en un top ten en el que aparece rodeado, como es normal, de libros del género de ficción. Es completamente anormal ver un libro de no-ficción dentro de un ranking conjunto: la razón para separar ficción y no-ficción en las listas de ventas globales es porque los primeros suelen exceder en ventas a los segundos por un factor muy elevado. Los grandes superventas siempre son libros de ficción. Dado que la situación resulta a todas luces anómala, supongo que no es completamente descabellado asumir que parte del mérito de esa segunda posición la pueda estar teniendo la exposición extra derivada del hecho de ser el único libro del catálogo sin DRM, unido posiblemente a la afinidad del lector actual de eBooks con la temática del libro. Y una prueba más de que, en efecto, se pueden vender libros sin necesidad de utilizar sistemas DRM que limiten las opciones del usuario. Un detalle posiblemente anecdótico, pero un detalle más.

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30 julio 2010

?Web social e implicación?, en mi columna de Expansión

Mi columna de esta semana en Expansión, última antes del parón del mes de agosto, se titula “Web social e implicación“, y habla de los diferentes estadios que recorren los usuarios en su interacción en la web con respecto a lo que ocurre con los medios de comunicación clásicos, y cómo eso afecta a su relación de implicación percibida con empresas y marcas.

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29 julio 2010

¿Qué fue de la Do Not Call list?

Empezó como protestas aisladas de ciudadanos anónimos que se defendían de una actividad que empezaba a ser calificada como “acoso”, llevada a cabo por una industria que generaba más de dos millones de puestos de trabajo y unos cincuenta mil millones en ventas. En su momento álgido, lo normal en muchos hogares norteamericanos llegó a ser recibir alrededor de una llamada de telemarketing diaria, hasta el punto de llegar a asentarse la costumbre de monitorizar las llamadas entrantes mediante el contestador automático.

En el año 2003, al constatar la creciente intensificación de las protestas y la actividad desenfrenada de los telemarketers, el Gobierno de los Estados Unidos creó el National Do Not Call Registry, una página en la que poder dar de alta cualquier teléfono residencial con el fin de excluirlo de las bases de datos empleadas por las empresas de telemarketing.

En los primeros días de su creación, la “Do Not Call list” registró más de diez millones de solicitudes, con picos de más de ciento cincuenta altas por segundo. El lobby de la industria, la American Teleservices Association llegó hasta el punto de denunciar a dos agencias gubernamentales, la Federal Trade Commission (FTC) y la Federal Communications Commission (FCC), porque su “exceso regulatorio” iba a llevar a la ruina a sus empresas y porque estaban protagonizando “un abuso sobre la libertad de expresión de los trabajadores de la industria, una minoría impopular cuyos derechos constitucionales debían ser defendidos”. Tras un mes de funcionamiento, la lista había crecido hasta los veintiocho millones de números, y se esperaba que llegase a los sesenta millones en su primer año de funcionamiento. Ahora, siete años después, la lista acaba de alcanzar los doscientos millones de números inscritos: en los Estados Unidos, con una población de 309 millones de personas, existen unos 150 millones de teléfonos fijos y unos 285 millones de teléfonos móviles (91% de la población).

¿Cuáles han sido los efectos de la enorme popularidad de la Do Not Call list? A pesar de las excepciones a las que está sujeta (llamadas para caridad, comunicaciones de partidos políticos, encuestas, etc.), en torno a un 77% de los apuntados afirman que el registro ha marcado “una gran diferencia en el número de llamadas de telemarketing” que reciben, mientras que un 14% cita una “pequeña reducción”. Como media, se mencionan reducciones que van desde las treinta llamadas mensuales, hasta un promedio de seis: de la molestia y el acoso constante, a una cierta incomodidad ocasional. Algunas empresas sin escrúpulos siguen ignorando la Do Not Call list, pero ahora se trata de algo denunciable, con procedimientos marcados y multas para los infractores.

Y en España… ¿cómo llevamos este tema?

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28 julio 2010

El problema de la industria del cine es la industria del cine

Inception ha recibido muy buenas críticas desde un primer momento, y apunta claramente a fenómeno en la red. A nadie, por cerrado de mollera que sea, se le escapa que todo aquel que habitualmente acceda a la red y esté dentro del grupo objetivo que puede encontrar la película atractiva va a empezar a estar expuesto a noticias sobre la misma desde el momento en que se empiecen a poner en circulación las primeras escenas y trailers de la misma, si no incluso antes.

Dada la universalidad de la red y la ausencia de fronteras inherente a la misma, ¿qué sería lógico? Obviamente, plantear un estreno mundial, en todas partes al mismo tiempo, acorde con el hecho de que la información sobre la película va a circular sin más restricciones que las idiomáticas entre los diferentes países. Introducir fronteras artificialmente y plantear un estreno en fases a lo largo de tres meses solo consigue una cosa: frustrar a todo aquel que utilice la red habitualmente y esté dentro del grupo objetivo que quiere ver la película, que se verá torturado por la aparición de comentarios de todo tipo acerca de la película en los sitios que habitualmente lee, y correrá además el riesgo de ver su experiencia como espectador arruinada por la revelación de aspectos de la trama, los denominados spoilers. En consecuencia, la decisión sobre las fechas de estreno está convirtiendo una película destinada a ser un éxito, en una carrera por ver quién consigue antes una versión razonablemente decente de la misma procedente de fuentes extraoficiales, ya que el circuito oficial de la industria niega a los espectadores la posibilidad de una experiencia satisfactoria. Frustrar vocacionalmente a tus clientes, toda una estrategia perfecta para el fracaso.

El mundo ha cambiado: con Internet, la distancia ha desaparecido, y el tiempo se ha comprimido. Pero la industria del cine prefiere seguir con sus absurdos hábitos de cuando Internet no existía y no darse por enterada. No soy un habitual del P2P para la descarga de películas, generalmente solo suelo descargar aquellas de las que quiero recortar escenas con fines académicos o las que ya no me resulta fácil encontrar en las salas de cine. Voy al cine con cierta asiduidad, me gusta la experiencia de inmersión que me da la pantalla grande y el entorno oscuro. Pero en este momento estoy buscando activamente una versión en calidad decente de “Inception”, o debatiéndome ante la posibilidad de verla en un screener rodado por vete tú a saber quién en una sala con una cámara, mientras escuchas los comentarios de la persona de al lado o ves pasar la sombra de uno que llegó tarde al cine. ¿Es un problema, como dicen, de “piratería”, de “parásitos” y de clientes malvados? ¿O es, simplemente, un problema que se han creado ellos mismos? En lugar de hacerlo fácil para el cliente, de plantear opciones para quienes quieran pagar por ver la película en versión original o, sobre todo, para los que no quieren esperar, se dedican a pedir ellos mismos a gritos que nos descarguemos la película de donde podamos, porque por su parte no la vamos a tener hasta más de un mes después de su estreno.

Para entender la supuesta crisis de la industria no hay que estudiar la evolución de las cifras de las descargas. Hay que fijarse en detalles como éste. La crisis no la provoca la tecnología, ni la provocamos los espectadores. La crisis se la provocan ellos mismos.

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26 julio 2010

En El Economista, hablando de community managers

Ana Fonseca, de El Economista, me envió unas preguntas para documentar su articulo publicado hoy, “Community managers: mitos y realidades sobre una nueva profesión“. A continuación, el intercambio completo de preguntas que mantuve con ella:

P. He leido en una entrada en su blog que para algunas empresas esta figura es como una especie de “animador”, ¿realmente tienen futuro los community managers? es decir, ¿acabarán las empresas incorporándolos a sus plantillas como un departamento más?

R. La idea de community manager como “animador” resulta enormemente limitada, típica de empresas que no entienden todavía la relevancia de la web social. La figura del community manager va mucho más allá de “animar” o de generar conversación, es en realidad un auténtico embajador de la marca en la red, una persona que no necesita únicamente tener sensibilidad social y sentido común, sino también el nivel de responsabilidad apropiado como para tomar decisiones rápidas o dirigirse a las instancias adecuadas. Tiene que poder plantarse delante de un Director General y pedirle que intervenga en un tema determinado. Se relaciona más con la Dirección de Comunicación, de hecho, es la Dirección de Comunicación cuando la comunicación como tal pasa a ser bidireccional en lugar de unidireccional.

P. ¿Es posible que está figura acabe evolucionando y se transforme en otra cosa o incluso llegar a desaparecer? ¿Tienen tanta importancia como se les supone?

R. Pensar que el community manager pueda desaparecer es como pensar que “las redes sociales son una moda”: hay directivos que piensan eso de “antes eran los blogs, ahora son las redes sociales, mañana ya veremos qué es”… Es una visión profundamente simplista: ni los blogs han desaparecido, ni perdido importancia, ni nada por el estilo; siguen siendo la mejor manera de crear una presencia en la web, de hacer que la compañía tenga una voz. Pero además, se han popularizado las redes sociales, y esto hacve que las empresas deban mantener una presencia en ellas, una presencia activa que incluye responder en un plazo breve a las cosas que aparecen en su página o a otros temas. Nada de lo anterior desaparece o se pierde, solo se le superponen otras capas. Pensar en términos de desaparición sería como creer que los peatones o las motos van a desaparecer porque se ha inventado el automóvil, o alguna otra tontería de ese estilo.

La importancia del community manager está en que es la figura que permite a la empresa desarrollar su presencia en el nuevo entorno que representa la web social. Su papel podrá acabar solapándose en algunos aspectos con la Dirección de Comunicación o, en algunos aspectos, con la de Marketing, pero no va a desaparecer. Todo lo contrario, tenderá a potenciarse cada vez más.

P. Una cuestión importante también es el sueldo. Se rumorea que los sueldos de estos profesionales suelen ser elevados, ¿cuánto puede llegar a cobrar un community manager a lo largo de un año?

R. Como en toda función, existe un abanico amplio de remuneraciones en función de muchos criterios, tanto externos (prácticas de la industria) como internos (nivel remunerativo de la compañía). Lo que es preciso entender es que se trata de un puesto que precisa un adecuado nivel de experiencia y preparación, y que conlleva un nivel de responsabilidad importante, cosas que, lógicamente, deben pagarse, más aún si se trata de un perfil que aún no resulta fácil de encontrar. Los tiempos de la empresa que pensaba que el community manager era “algún chaval listillo de esos que andan por Internet todo el día” ya están pasando, ya va cuajando la idea de que el community manager es mucho más que eso. Y como en todo, el nivel salarial que le quieras dar condiciona en gran medida lo que obtendrás a cambio: como dicen los norteamericanos, “if you pay peanuts, you’ll get monkeys”, “si pagas cacahuetes, solo conseguirás monos”.

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25 julio 2010

Lo que la presencia en Facebook dice de tu empresa

Cada día más, tener una presencia en Facebook resulta una necesidad más evidente para las empresas. El crecimiento imparable de la red social (300 millones de usuarios activos en septiembre de 2009, 350 millones en diciembre, 400 millones el pasado febrero, 500 millones hace tan solo unos días) lleva a un razonamiento lógico: ¿dónde deben estar las empresas? Donde están sus clientes: a día de hoy, un porcentaje muy importante de tus clientes actuales y prospectivos están pasando una parte importante de su tiempo dentro de la red social. Un número cada vez mayor de personas se dirigen ya habitualmente a Facebook para hacer búsquedas de productos o servicios, esperando encontrar información útil, opiniones y una presencia activa.

Ahora bien, estar en Facebook, como todo, tiene sus reglas y protocolos. En una entrada anterior, comentamos dichos aspectos en cuanto a la presencia personal, así que ahora vamos a hablar de su aplicación al ámbito corporativo.

En principio, Facebook se definió como una red social para las personas: tal y como Facebook lo define, un perfil es un perfil personal, debe ser una persona. No una empresa, no un grupo de amigos, no un perro ni un gato… una PERSONA. Sin embargo, y a pesar de tal definición, expresada claramente en la ayuda de Facebook, existen todavía un buen número de marcas creadas usando perfiles personales, debido en parte al tiempo que Facebook tardó en crear una fórmula para acomodar perfiles empresariales, y a una cierta ambigüedad controlada. Los perfiles personales, claramente, no son para crear ni desarrollar una marca. Las marcas no tienen “amigos”, ni tiene sentido que tengan que “aprobar” a dichos amigos, ni mucho menos que tengan que restringirse a tener cinco mil de esos “amigos”, límite establecido por Facebook para los perfiles personales. Desarrollar una marca usando un perfil personal supone un problema importante: primero, porque Facebook podría en cualquier momento y sin necesidad de explicaciones de ningún tipo dar de baja dicho perfil por incumplimiento de los términos de uso. Y segundo, porque si se llegase al límite de posibilidad de desarrollo, habría que hacer la migración de perfil a página manualmente pidiendo a los usuarios que se trasladasen, con la previsible pérdida de un porcentaje importante de ellos. Una presencia de tu empresa en Facebook en forma de perfil personal implica, a pesar de la “buena voluntad”, un trabajo de aficionado, algo hecho sin darle importancia, un “estar por estar” pero sin poner en ello los recursos adecuados. Si una agencia o empresa que supuestamente sabe de estos temas te ha recomendado hacerlo así, cambia de agencia.

También, lógicamente, existen empresas que simplemente no están. En muchos casos, al buscar una empresa o marca en Facebook, encontramos perfiles falsos, páginas no oficiales, o grupos de usuarios de diversos tipos. ¿Qué imagen da eso de una empresa? Simplemente, la de desatención, la de ignorancia, la de no querer utilizar un foro donde muchos de sus clientes actuales y posibles pueden querer buscarlos en cualquier momento, para encontrarse una presencia falsa, en ocasiones perniciosa, que la marca no administra. ¿Comprarías un producto de una marca que cuando la buscas en Facebook solo encuentras perfiles y páginas falsas o grupos de usuarios protestando sin respuesta alguna? Seguramente, eso pueda llevar a que algunos usuarios activos en Facebook se lo piensen dos veces.

La presencia lógica de una empresa tiene lugar en una página. Las páginas en Facebook poseen características que dan mucho más sentido a la actividad de una empresa: son abiertas, visibles desde fuera de Facebook, y cualquiera que quiera unirse a ellas y formar parte de la comunidad de la empresa o marca puede hacerlo, sin necesidad de ser aprobado. Sin embargo, existen herramientas de control, que deben utilizarse con el lógico cuidado – no parece muy recomendable que una marca “eche fuera” a potenciales clientes – pero que permiten, por ejemplo, eliminar comportamientos indeseables que impidan el desarrollo de conversaciones, generen ruido o molesten a otros usuarios. Las páginas tienen además estadísticas, los Facebook Insights, que ofrecen un razonable nivel de detalle sobre la actividad de la cuenta, de gran utilidad para la gestión.

Entrando en detalles: ¿qué debemos encontrar en la página de una empresa o marca en Facebook? Dado el mecanismo de interacción preferente en Facebook, el muro, se espera que dicha empresa mantenga en él una actividad razonable: el número de fans de una marca puede ser indicativo de la intensidad de su presencia en Facebook, pero también lo es la fecha de sus entradas en su muro. Si tienes pocos fans, intenta desarrollar más tu presencia y aportar más valor en tu página, o haz campañas para captar la atención. Pero nunca, jamás te inventes perfiles falsos: si tu agencia te recomienda hacer eso, aléjate rápidamente de ella. En la conversación se coge antes a un mentiroso que a un cojo, y además, los perfiles falsos no tienen sentido, porque no son amigos de nadie y por tanto generan una actividad hueca, absurda, que no contribuye al desarrollo de viralidad.

El muro de una empresa debe lógicamente estar abierto a que los usuarios escriban en él: lo contrario sería de una unidireccionalidad impensable en los tiempos que corren. Pero abrir el muro a terceros implica también supervisarlo: un muro lleno de spam, de tonterías o de insultos variados refleja una falta de atención y ofrece muy mala imagen. Peor que no estar en Facebook, sin duda, es estar en Facebook pero no ejercer un cierto control de tu presencia, o no hacer caso a quienes acuden a tu muro a preguntar algo.

El muro, en el caso de las empresas y marcas, tiende a evolucionar como algo con características mixtas entre un servicio postventa, una asesoría de uso, un buzón de sugerencias y una hoja de reclamaciones. Tan posible es que aparezcan en el muro preguntas sobre el producto hechas por clientes prospectivos tomando su decisión de compra, como dudas de clientes que ya han comprado, como personas dando ideas o haciendo peticiones o quejas y problemas de todo tipo. En todos esos casos, debemos reconocer el uso como razonable siempre que estén expresadas en términos razonables, y tratar de proporcionar respuestas, incluyendo reconocer los errores cuando los haya. Algunas de esas respuestas podrán proporcionarse directamente en el muro, otras será más adecuado conducirlas al canal privado, a través de un mensaje a la persona. Pero en cualquier caso, una página en Facebook requiere atención: si la empresa la crea pero no la atiende, estará dando una mala imagen. La misma mala imagen que puede dar atenderla sin criterio, sin sentido común, con agresividad o con actitudes inadecuadas.

Facebook está haciéndonos revivir muchos de los síndromes que vivimos cuando la web empezó su desarrollo, pero con un nivel de interacción y de dinamismo que la web ha tardado mucho en tener. En Facebook, el que no está o el que simplemente “está por estar”, da mala imagen. Si vas a desarrollar tu presencia en Facebook, dota los medios adecuados, hazlo en condiciones, piensa qué tipo de información vas a poner ahí y de dónde va a salir, y prepárate para participar en la conversación, porque ésta surgirá con casi total seguridad.

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24 julio 2010

DRM: o lo matas, o te mata a ti

En estos días se ha hablado bastante de Libranda y de sus características, en la mayor parte de los casos en términos muy poco elogiosos. Hay hasta especulaciones sobre si lo que Libranda pretendía, en realidad, era no vender libros.

Algunas de las críticas se centran, debido a un error de posicionamiento de la propia Libranda, en atacar la escasa idoneidad de la plataforma de cara al cliente final, lo que supone un error conceptual: por mucho que su confuso marketing, posicionamiento y diseño lleven a pensar, Libranda no es ni pretende ser una plataforma de venta de libros al cliente final. La idea es mucho más alambicada: se trata de una plataforma para uso de las librerías, un catálogo para que aquellas empresas que decidan vender libros en la red puedan ver el catálogo de las principales editoriales en lengua española y catalana, e incorporar las obras a sus tiendas. Puesto así, lo que cabe plantearse es la razón por la que una iniciativa así tiene una página abierta al público: no solo no le hace ninguna falta (debería ser una plataforma cerrada para que accedan con la adecuada clave los responsables de compras de las librerías), sino que además, confunde. Lleva a un hipotético lector a buscar el libro que quiere, le plantea un absurdo botón de compra, pero le lleva a una tienda donde tiene que volver a realizar la búsqueda para conseguir comprar.

La razón para semejante jugada alambicada no es otra que evitar el conflicto de canal. El planteamiento intenta reproducir el esquema tradicional del mundo offline – las editoriales distribuimos libros a las tiendas, y éstas venden libros al cliente final – de una manera que permite visualizar inmediatamente lo absurdo que resulta plantear intermediarios en un canal como Internet, que no está diseñado para aceptarlos. Y que además, tiene un problema importante: dado que la mayoría de las librerías españolas no tienen oferta en la web ni interés por desarrollarla, el conflicto de canal no se evita, y lo que Libranda acaba obteniendo es algo que sospecho no pretendía: arrastrar a los clientes hacia otros canales, fomentar las descargas en el mundo del libro. Tras la experiencia de intentar obtener un libro a través del canal oficial, la sensación es un amargo “no vuelvo por aquí”.

La oferta de Libranda, además de resultar confusa y posibilitar que el cliente visualice esa intermediación innecesaria, plantea una apuesta por el DRM de Adobe. Según parece, estudiaron bastante el tema antes de tomar esa decisión: pues bien, las conclusiones de dichos estudios fueron inadecuadas, y la decisión es simplemente errónea. Y no se trata de un error banal o sin importancia: se trata de un error grave, de esos que te pueden matar, que tienen la potencialidad de comprometer gravemente el futuro de tu negocio.

El DRM de Adobe tiene dos graves problemas: es caro, y es malo. Es caro para el editor, y es enormemente malo, malísimo, para el cliente. La experiencia de comprar un libro se convierte en desastrosa, ademas de plantear problemas de incompatibilidad para una gran cantidad de dispositivos. Viendo lo agradable que resulta comprar libros en plataformas como Kindle o Apple, uno se plantea qué combinación de hierbas ha debido fumar quien tomó la decisión de adoptar Adobe DRM: es, simplemente, una mala decisión: si pretendías con ello protegerte, además, deberías saber que como ocurre con todo sistema DRM más tarde o más temprano, ya está roto. Si combinas todo esto, además, con un posicionamiento en precio poco atractivo, obtienes un cóctel que convierte tu oferta en una invitación abierta a que el cliente obtenga el libro en otro sitio. El resumen es claro: en un momento en que los lectores de eBook empiezan a popularizarse, la apuesta de las grandes editoriales españolas es convencer a los posibles clientes de que harán mejor en obtener sus libros a través del P2P, porque hacerlo a través de su canal oficial resulta no solo caro, sino además farragoso. Mala cosa. Mensaje equivocado.

Los libros no necesitan DRM, y prescindir de él, además, ayuda a las ventas. Un libro físico puede prestarse, puede ser leído por varias personas, y no plantea problema de compatibilidad ni de complejidad alguno: simplemente, le dejas el libro a un amigo, y él lo abre y lo lee. Sin más. Plantear una experiencia más compleja es un error igual que el que otras industrias de contenidos ya cometieron antes. Si decides, que seguramente no deberías, usar DRM, este tendría que ser sutil, casi imperceptible. Precisamente, lo que hay que hacer es plantear una experiencia más sencilla: vas a una página, encuentras el libro que buscas, lo descargas, lo pagas, y lo lees. El posicionamiento en precio debería ser suficientemente barato como para que no compensase pasar el trabajo de buscarlo en otro sitio. Que te incrementen el número de pasos percibidos que tienes que dar para conseguir un libro es malo, que te obliguen a instalarte programas para leerlo también lo es, y que te planteen problemas de incompatibilidad, ni te cuento. Ahora es el momento de crear un mercado para el libro electrónico. Si no se hace, después vendrá, como se suele decir, el llanto y crujir de dientes cuando se pretenda detener aquello que se contribuyó involuntariamente a crear y que, seguramente, ya no puede ser detenido.

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23 julio 2010

?Más allá del CRM?, mi columna en Expansión

Mi columna de esta semana en Expansión se titula “Más allá del CRM” (ver en pdf), e intenta ir introduciendo el concepto de gestión de las relaciones sociales de la empresa o Social Relationship Management, lo que resulta de aplicar la filosofía del CRM y sus herramientas de gestión a la información que proviene de la interacción generada a través de la web social. Algo que veremos cada vez más en empresas que además de desarrollar la actitud adecuada al entorno social, quieran manejar su presencia en el mismo con un nivel de sistematización adecuado y profesional.

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22 julio 2010

La tragedia del líder desenfocado

Una empresa europea, líder en terminales de telefonía móvil con un dominio que alcanza a un tercio del mercado, ciento veintitrés mil empleados en ciento veinte países… sin duda, Nokia parece una empresa para ser tenida en cuenta. Y sin embargo, un líder desenfocado, con muchísima menos influencia que la que le correspondería tener en función de su posición, y una trayectoria claramente descendente.

Podemos matizarlo como queramos, pero los datos son los que son: una caída del 40% en el beneficio en el segundo trimestre de este año, una competencia cada vez más dura por parte de los dispositivos de Apple o con Android, una evolución bursátil preocupante, y una salida del primer ejecutivo de la compañía que evoca claramente a esos equipos de fútbol cuyo único recurso cuando van mal es cambiar de entrenador. Decididamente, y por mucho que nos guste la idea tener una empresa europea situada entre los líderes de la industria tecnológica, las cosas no pintan bien para el gigante finlandés.

Si comparamos la cuota de mercado de Nokia en la categoría de smartphones con la evidencia que muestran las estadísticas de uso en la web móvil, los datos dejan lugar a pocas dudas: Nokia es la empresa líder en venta de terminales de telefonía móvil para las personas que utilizan el móvil solo para hablar por teléfono. Un segmento en lógico decrecimiento a medida que avanzan los tiempos, pero además, un segmento con una muy escasa capacidad de prescripción o de generación de tendencias. Y para las operadoras, un ARPU menor, lo que lleva a que si bien Nokia ha  sido tradicionalmente el terminal más presente en las ofertas de las operadoras, la situación podría cambiar a medida que éstas van en busca de clientes más sofisticados y que utilicen un número mayor de servicios facturables en sus teléfonos.

La solución para Nokia pasa, sin duda, por una fuerte reinvención, algo que tampoco es ajeno a su historia. Dotarse de terminales capaces de proporcionar una buena experiencia de usuario en la web en lugar de intentar empaquetar más y más funciones que se utilizan en escasísimas ocasiones y generalmente con malos resultados. Enfocarse, en lugar de desenfocarse con una gama inimaginable de cientos de terminales diferentes apuntando a todos los objetivos a la vez. Mientras la experiencia de uso de Android o de Apple resulta suficientemente buena como para que no dé pereza ninguna recurrir a tu móvil para acceder a datos en la web y ofrecen una amplísima gama de aplicaciones capaces de satisfacer todo tipo de necesidades, los usuarios de Nokia prácticamente no navegan, y la comparación de las exitosas App Store o Android Market con esa cosa que nadie usa llamada Ovi provoca auténticos sonrojos. La propuesta de valor para un programador de aplicaciones de una plataforma o de otra es radicalmente distinta. Desde hace ya unos años, precisamente los que marcan el declive de Nokia, existe toda una nueva iteración del concepto de terminal móvil en el que Nokia, por mucho que digan las estadísticas y a pesar de toda la investigación que desarrolla la compañía, no ha conseguido entrar todavía. ¿Qué lleva a que una empresa con una buena posición de mercado y una inversión elevada en investigación y desarrollo no consiga revertir la evolución descendente? Sin duda, uno de los factores fundamentales es la falta de enfoque.

Ser líder hoy no es garantía de ser líder mañana, ni de serlo en los segmentos que verdaderamente son relevantes. Y en el caso de Nokia, si no se introducen fuertes correcciones estratégicas, la cosa, decididamente, no pinta nada bien.

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21 julio 2010

Hoteles y conversaciones

La industria del turismo, además de ser estratégica en nuestro país, es sin duda una de las que más están viviendo el impacto de los cambios provocados por la popularización de la web social.

En la elección de un hotel, particularmente en algunos segmentos, los usuarios ya no van a una agencia de viajes tradicional donde les recomiendan los hoteles que les dejan mejor comisión ni acuden a las páginas de los propios hoteles para ver magníficas tomas de habitaciones impolutas tomadas con gran angular para que se vean desmesuradamente grandes. En su lugar, van directamente a sitios sociales como TripAdvisor, Minube, Booking.com, EasytoBook y otros de planteamiento similar, y bucean entre las recomendaciones positivas o negativas que otros viajeros han introducido. En un porcentaje significativo, además, completan la reserva en el propio sitio, lo que proporciona a los hoteles un flujo de visitantes sujeto a comisiones, pero que puede tener una gran importancia.

Los empresarios del sector empezaron quejándose amargamente y pretendiendo controlar lo incontrolable, pero lentamente empezamos a ver algunos atisbos de cómo el tan traído y llevado CRM, Customer Relationship Management, empieza en los sitios más avanzados a experimentar una evolución a donde de verdad están la mayoría de los clientes hoy en día, al Social Relationships Management. Así, algunos responsables empiezan a “abrir las orejas” y a monitorizar cada vez más las opiniones de los usuarios, o incluso a contestar a las mismas intentando aclarar temas o aportar valor: tras las primeras reacciones del tipo “vamos a contar mentiras”, usuarios simulados dando opiniones positivas de los hoteles de uno o negativas de los hoteles de la competencia, y estrategias parecidas de esas que “se coge antes a un mentiroso que a un cojo”, empezamos a ver algunos atisbos de cambio hacia actitudes más razonables.

Es en este contexto donde una startup barcelonesa, ReviewPro, propone una herramienta de uso profesional muy interesante: creada por un buen amigo mío, RJ Friedlander (sirva como disclaimer, obviamente no me paga ni nada por el estilo pero sí tengo más acceso a información), facilita a los gestores de los hoteles o las cadenas hoteleras un panel de control de las opiniones que de ellos se hacen en los principales sitios sociales obtenidas mediante una herramienta de crawling, las semantiza para dotarlas de significado (positivo/negativo, aspectos mencionados, etc.) y añade herramientas para gestionar las mismas.

Las herramientas son las habituales en un sistema de CRM: registro de interacciones, reenvío de temas al responsable adecuado (muchas veces lo importante no es ver una queja sobre la presión del agua en un baño, sino poder solucionarla en tiempo real simplemente enviando un fontanero), o incluso una métrica de esas opiniones de terceros que los hoteles pueden utilizar en su página web para proporcionar una mayor credibilidad a los usuarios, mejorando así el índice de conversión. La empresa ha desarrollado un badge que algunos hoteles empiezan a utilizar para proporcionar a sus visitantes acceso a las opiniones de terceros en diversos sitios, en lo que supone toda una nueva manera de entender y aceptar las características de la web social por parte de quienes realmente necesitan entenderla.

ReviewPro se gestiona desde Barcelona, lleva algo más de año y medio en el mercado, tiene más de seiscientos hoteles usando su producto de pago con cadenas como Hesperia, Hotusa o Sol Meliá, y acaba de anunciar el lanzamiento de una versión freemium de su aplicación con el fin de ampliar su base de usuarios. Sin duda, un tipo de aplicaciones que iremos viendo cada vez más en industrias que dependan, como es el caso del turismo, de procesos de toma de decisión en los que la información social juegue un papel importante.

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20 julio 2010

Hablando de propiedad intelectual y descargas con TV3

El equipo de 30 Minuts, uno de los programas de más prestigio de TV3, ha tenido el detalle de publicar las entrevistas completas que rodaron para aquel reportaje que ofrecieron el pasado abril, titulado "Zona de descàrregues". Además de la mía, que dura veinte minutos y aparece sobre estas líneas, están también las de Javier de la Cueva y Carlos Sánchez Almeida.

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19 julio 2010

?Todo va a cambiar?, libro electrónico en versión ePub

Mi libro, “Todo va a cambiar”, ya está disponible en versión electrónica oficial, concretamente en formato ePub. La demora en su lanzamiento se ha debido a la coincidencia con la puesta en funcionamiento de Libranda, la plataforma B2B desde la que se ofrece al resto de librerías. El enlace que facilito es el de Casa del Libro, donde ya está disponible.

Hasta la actualización de los metadatos de la plataforma que tendrá lugar esta noche, en la página de Casa del Libro aparece como si el libro estuviese publicado con Adobe DRM, como es la norma general para los libros electrónicos publicados en España, pero no es así. Mi libro ha sido publicado en su versión ePub sin ningún tipo de DRM. Mi actitud con respecto al DRM es clara e inequívoca, y ha sido expresada en numerosos artículos. Como comentamos en su momento, el único caso en el que el libro apareció con algún tipo de restricción fue en su versión para iTunes (iPhone/iPod y en breve iPad), unas restricciones que son una característica inevitable de la plataforma de Apple y que nunca correspondieron a ningún tipo de decisión tomada ni por mí como autor, ni por la editorial.

En este caso, y dado que aquí sí teníamos control sobre el proceso, el libro es por el momento el único que se ofrece en todos los sellos de la editorial Planeta sin estar sujeto a DRM y, al menos hasta donde yo sé, el único ofrecido en esas condiciones en todas las editoriales participantes en Libranda. Esto ha obligado a plantear algunas excepciones, por cuya gestión estoy sumamente agradecido tanto a mi editor como a mi editorial, pero esperemos que gracias a ello se facilite la posibilidad de publicar igualmente sin DRM en plataformas electrónicas a otros autores o editoriales que así deseen hacerlo.

Por cierto, para el manejo de vuestros libros electrónicos, formatos y dispositivos de lectura, recomiendo poderosamente Calibre, una aplicación de código abierto y multiplataforma que además acaba de publicar su última versión.

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18 julio 2010

Veo community managers por todas partes

Mientras algunos todavía pretenden que “eso de los community managers” es una especie de “fiebre sin fundamento” y que no es verdad que las empresas estén moviéndose para entender el fenómeno de la bidireccionalidad, Business Week dedica un artículo largo, Twitter, Twitter, little stars a las compañías que más activas están siendo en ese sentido, y otras publicaciones como TechCrunch van dando cuenta de cada vez más casos de éxito en el uso de medios sociales ya no reducidos al capítulo de anécdota, sino mostrando una dirección clara en la forma de interaccionar de las compañías con sus clientes.

Como en tantos otros terrenos, lo que empieza siendo una ventaja competitiva para aquellos que la descubren como pioneros, acaba siendo una tendencia generalizada y sin vuelta atrás: si la marca que buscas no gestiona sus relaciones en la web y se limita a una presencia estática, si no eres capaz de relacionarte con ella a través de canales como Twitter o Facebook, terminarás, para muchas categorías de productos o servicios, optando por otras que sí te ofrezcan ese canal de relación.

El creador de @ComcastCares, Frank Eliason, abandona la compañía con una experiencia valiosísima capaz de conseguirle trabajo en prácticamente cualquier compañía o de dedicarse a desarrollar sistemas similares como consultor para terceros, y aparecen ya incluso compañías como Social Media Headhunter, destinadas a localizar perfiles con experiencia en la materia para aquellas compañías que se van dando cuenta de que no se puede seguir ignorando esta nueva realidad.

Muchas cosas siguen sin estar claras: el perfil del community manager, la extensión de sus funciones, la forma de manejar determinadas situaciones… lo que ya no se puede negar es que los medios sociales ya se han convertido en el medio ambiente que rodea a las empresas, y que éstas necesitan moverse en dicho entorno adecuadamente y contar con profesionales que las orienten en ese sentido.

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17 julio 2010

Escenificando el enfrentamiento NYT ? Google en EPIC 2015

Un editorial del New York Times del pasado día 14, titulado The Google algorithm, ataca directamente a la empresa de Mountain View y escenifica el enfrentamiento que Robin Sloan y Matt Thompson predecían en el año 2005 en su fantástico y visionario vídeo EPIC 2015.

La tesis del diario es ni más ni menos que Google se ha vuelto demasiado poderoso, que la influencia potencial de su algoritmo sobre la economía de la red es excesiva, que posee intereses en una amplia gama de servicios y la capacidad de potenciarlos mediante la manipulación de su buscador, y que por tanto, es preciso o bien obligarlo a revelar todos los detalles de su algoritmo, o someterlo a control gubernamental. Es la escenificación del llamado principio de la “search neutrality”, la “neutralidad de las búsquedas”.

La contestación de Google, en boca de Marissa Meyer, ha tenido lugar tan solo un día después a través del Financial Times, titulada Do not neutralise the web’s endless search, con una tesis perfectamente clara: la búsqueda en la web y el acceso a la información está en sus etapas iniciales, es un problema sumamente complejo, es precisa muchísima investigación y desarrollo, y la competencia es fundamental para que el progreso tenga lugar. Pretender regular cómo se producen las búsquedas es algo únicamente planteable por quienes, en lugar de pensar en un entorno competitivo en el que diferentes buscadores ofrecen distintas opciones a los clientes, prefieren imaginar un esquema en el que ellos deciden qué opción es mejor.

Danny Sullivan ha escrito una fenomenal parodia del artículo del New York Times, The New York Times Algorithm & Why It Needs Government Regulation, simplemente dándole la vuelta: el New York Times es enormemente poderoso, no hace públicos sus criterios para elegir qué noticias cubren o destacan o qué interpretación les dan, y dado que eso es susceptible de afectar a toda la economía, deben ser regulados. Según el artículo, Google es un modelo de transparencia en comparación con el New York Times: incluye a todo sitio que quiere ser incluido, alerta sobre las violaciones de sus criterios, ofrece un sinnúmero de herramientas que explican y ofrecen análisis acerca de sus criterios, y además desarrolla ponencias en eventos, ofrece entrevistas y publica  en la red sobre el tema de manera constante. En realidad, mientras los criterios del New York Times para decidir lo que se publica y cómo se publica son oscuros y conocidos solo por un puñado de personas en la redacción, los de Google son mucho más transparentes, reciben una dosis muy superior de escrutinio público, y permiten entender el tema mucho mejor.

Los tres artículos son de lectura muy recomendable, una buena y didáctica manera de entender y desarrollar criterio en el asunto de la search neutrality, algo sobre lo que seguramente oiremos hablar bastante en los próximos tiempos.

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16 julio 2010

?En la web, ¿para qué??, columna en Expansión

En mi columna de Expansión de hoy, titulada “En la web, ¿para qué?” (ver en pdf) hablo de todas esas empresas que todavía a día de hoy están en la web por estar, con páginas poco operativas o que incluso impiden ver su contenido a muchos usuarios si intentan acceder a ellas desde algo tan habitual como un teléfono móvil. Las secuelas de lo que en su momento significó, por ejemplo, el uso de Flash para convertir una página web en lo que no es, para intentar diferenciarse mediante transiciones flamígeras y las vueltecitas que da el logo como si fuera un vídeo musical, en lugar de plantear un lugar operativo que aproveche la potencia del medio Internet, proporcione información fácilmente y sea capaz de recibirla. La web ha evolucionado mucho, ¿lo ha hecho la presencia web de tu compañía?

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15 julio 2010

The Social Network

Acaba de salir el trailer de “The Social Network“, la película dirigida por David Fincher que narra el nacimiento de Facebook. Una película que decididamente querré ver.
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Peter Jenner, la música y el copyright

En el mundo de la música, Peter Jenner es cualquier cosa menos un desconocido: descubridor, entre otros, de grupos como Pink Floyd o The Clash, se graduó como economista en Cambridge University y trabajó como Profesor de Economía en la London School of Economics. Además, pertenece a la Featured Artists Coalition (aunque en esta ocasión dejó claro que hablaba a título personal) y es Presidente Emérito de la International Music Managers’ Forum.

En una charla en el Westminster eForum, Peter Jenner ha dejado claras algunas ideas evidentes, pero que precisan ser repetidas muchas más veces para entrar en la durísima cabeza de algunos:

Attempts to stop people copying are clearly a waste of time (…) Not only are they a waste of time, they make the law offensive. It’s very similar to prohibition in America in the 1930s.”

“Los intentos por detener las copias son claramente una pérdida de tiempo (…) No solo son una pérdida de tiempo, sino que convierten la ley en una ofensa. Se parece mucho a la Ley Seca en los Estados Unidos en los años treinta”

En una lección de economía y de sentido común, Peter afirma que los clientes en la industria de la música no son consumidores, porque la palabra “consumidor” indica que algo se consume, y en el mundo de la música no “consumimos” archivos, porque no hay límite al número de veces que un archivo puede ser copiado, y porque cada vez que enviamos el archivo a otra persona, incrementamos la oferta.

I don’t like to use the word consumer in the context of the digital world. We do not ‘consume’ files. There is no limit to the number of files that can be copied. Every time you send a file to somebody else, you increase the supply.”

Además, habló de la evidente falta de adecuación del sistema actual de copyright para la situación actual, y de como el precio de la música, en entornos digitales en los que el coste marginal de un archivo es básicamente cero, acaba siendo igualmente cero:

If we rely on a copyright law – i.e. a right to copy law – we're clearly barking down a historical blind alley. The comparison is making airline legislation based on the rail network. There aren't many signals in the sky…"

It seems to me that in the online world, the marginal cost of a digital file is essentially zero, making it an inescapable reality that the digital world is pushing the price of music towards zero.”

Verdades claras y evidentes, a pesar de los esfuerzos de algunos por distorsionar la realidad y hacer comulgar a todos con ruedas de molino. La crisis de la industria discográfica – que no de la música – no se debe a Internet, se debe a que está dirigida por incompetentes capaces de gastar dieciséis millones de dólares en abogados para intentar cobrar menos de cuatrocientos mil con un enorme coste de imagen asociado, siguiendo una tendencia que hace enormemente felices a sus abogados y que lleva ya prolongándose durante varios años.

Lo dijimos en su momento: it’s the economy, stupid

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14 julio 2010

Los lectores RSS y el uso corporativo

Como usuario de lectores RSS desde hace un buen número de años, uno de los temas que más me llama la atención es la virtual ausencia de implantación de los mismos en entornos corporativos.

A pesar de ser una tecnología perfectamente madura e implantada y de la ubicuidad de fuentes RSS en todas las fuentes de información populares y habituales, el uso de lectores RSS sigue siendo una práctica relativamente poco implantada fuera de los segmentos más afines a la tecnología. ¿Cuáles son las ventajas del uso de este tipo de herramientas en el mundo empresarial?

  • Desarrollo de una cultura orientada a la información: una organización mejor informada es más sensible a cambios en el entorno, más consciente, más centrada en la innovación.
  • Mayor eficiencia en el uso y en el consumo de información: la lectura de noticias en prensa es habitual a muchos niveles de la organización. Los lectores de feeds RSS proporcionan una lectura más eficiente, maximizan la capacidad de lectura de titulares (skimming), tienden a diversificar las fuentes y permiten el desarrollo de un repositorio organizado en el que encontrar aquello que se leyó anteriormente y puede tener trascendencia.
  • Desarrollo de una cultura social compartida en torno a la información: las funciones sociales desarrolladas en la mayoría de los lectores de feeds RSS permiten una orientación a la compartición a través de numerosas fórmulas: desde el reenvío de una noticia a la persona interesada (“muchos ojos ven más que dos”), hasta el mero hecho de compartir aquellas noticias que se leen y se estiman relevantes, unido a la capacidad de añadir comentarios, a modo de “máquina de café virtual”.
  • Sensibilidad al entorno que rodea a la empresa: los lectores RSS permiten la suscripción a búsquedas, y una colección de búsquedas adecuadas y bien perfiladas (del nombre de la empresa, de sus productos principales, de la competencia, etc.) puede ser una especie de “clipping electrónico” sumamente sencillo de crear y que permita que los trabajadores sean conscientes de factores como la dinámica de la industria o la imagen de la compañía.
  • Orientación a movilidad: los lectores RSS basados en web permiten el acceso desde cualquier ordenador y en cualquier momento, lo que entronca con la tendencia a un mayor grado de movilidad y a fórmulas flexibles en la gestión de los trabajadores.

Muchas de las ventajas expuestas están vinculadas a un tipo de empresa determinada, con unas características claras en la gestión de su personal tendentes al desarrollo y a la abundancia de información. Obviamente, las empresas que pretenden gestionar maximizando el tiempo que un culo permanece en una silla en lugar del rendimiento o de la calidad en el uso del cerebro no cabe esperar que sean demasiado entusiastas a la hora de aplicar este tipo de herramientas. Pero como tendencia, estoy seguro de que iremos viendo un nivel de adopción progresivamente mayor y característico de empresas con prácticas más modernas: una empresa mejor informada, más innovadora y más consciente del entorno en que vive acaba siendo una empresa más rentable.

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13 julio 2010

Quiénes NO se oponen a ACTA

El plazo para firmar la declaración crítica con ACTA (Anti-Counterfeiting Trade Agreement, o Acuerdo Comercial de Lucha contra la Falsificación) fue prolongado el pasado 8 de julio hasta el próximo 9 de septiembre. Es importante explicar claramente de qué estamos hablando: ACTA supone la mayor ofensiva contra los derechos fundamentales que el mundo ha podido sufrir hasta el momento: una auténtica declaración de guerra contra la esencia de la red, un anuncio de un mundo plagado de intentos de represión y persecución de los ciudadanos, un despropósito profundamente regresivo e indigno de un mundo en permanente evolución. Imagínese un mundo en el que un ciudadano normal y corriente puede ser detenido en cualquier frontera para que su reproductor MP3, su teléfono móvil o su ordenador puedan ser examinados para ver si contienen archivos sujetos a derechos de autor… pues bien, eleve esa aberración completamente desproporcionada y digna de un estado policial a la enésima potencia, y piense en el siniestro y orwelliano mundo en el que ACTA pretende que vivamos.

ACTA es, sin duda, una de las mayores amenazas que se ciernen sobre Internet: con la burda excusa de un tratado que comenzó como un simple acuerdo aduanero, ACTA se ha inflado y transformado de manera desproporcionada y pretende igualar cuestiones como la falsificación de productos físicos y medicamentos con la descarga de obras sometidas a derechos de autor, estableciendo un paralelismo completamente absurdo y sin sentido que hace las delicias de los talibanes de la propiedad intelectual, auténticos impulsores del tratado. ACTA criminaliza Internet y, sobre todo, criminaliza a sus usuarios, a la inmensa mayoría de los ciudadanos, estableciendo un lugar en el que todos somos culpables por principio, sometidos a la vigilancia de los ISP y con nuestra conexión a la red en permanente amenaza de corte. Además, las negociaciones de ACTA han estado sometidas al más riguroso secreto, y pretenden imponerse mediante el uso de presiones comerciales y amenazas de sanciones. ACTA es el penúltimo intento de imponer un estado de excepción sobre la red, la enésima defensa de quienes pretenden que el mundo no ha cambiado.

¿En qué situación estamos con respecto a ACTA? En este momento, son necesarias todavía dieciséis firmas de eurodiputados para que la declaración crítica sea adoptada. Y curiosamente, ¿quiénes faltan mayoritariamente por firmar? Precisamente, diecinueve de los veintitrés diputados del Partido Popular español, además de tres del PSOE. Una posición completamente inexplicable, más aún cuando el propio Presidente del Partido Popular Europeo, Joseph Daul, sí ha firmado en contra de ACTA, y cuando la postura del Partido Popular en España, por boca de su propio Presidente y de otros representantes como Esteban González Pons ha sido habitualmente clara en el sentido de oponerse a la criminalización de los ciudadanos. ¿A que se debe este criterio aparentemente inexplicable en el seno del Partido Popular español en el Parlamento Europeo? ¿Qué o quién están ejerciendo esa influencia sobre los eurodiputados que contradice la línea seguida por los presidentes de su partido tanto en Europa como en España? ¿A qué esperan para clarificar su postura? ¿Pretenden aducir, cuando lleguemos al 9 de septiembre, que “no tuvieron tiempo” para estudiar el tema o para firmar?

Si el Partido Popular en el Parlamento Europeo no firma la declaración crítica con ACTA, estará estableciendo una postura con respecto a Internet que los ciudadanos reclamaremos en grueso a todo el Partido Popular. De nada valen las declaraciones grandilocuentes en supuesto apoyo a la red si en el momento en que son necesarias, las firmas no están donde tienen que estar, defendiendo los intereses de los ciudadanos y usuarios de la red. La naturaleza de ACTA no admite ningún tipo de interpretación ni de medias tintas. Vamos a ver si estamos donde tenemos que estar.

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Entrevista en la revista del Club de Usuarios de Oracle España (CUORE)

Rafael Rojo, del Club de Usuarios de Oracle España (CUORE) me hizo para la revista del club una entrevista larga en torno a la publicación de “Todo va a cambiar“, que tituló “Nunca ha sido buena práctica renunciar a la innovación“.

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12 julio 2010

Categorizando el social shopping

Una buena entrada en GigaOM, Social shop till you drop: a quick primer, define el fenómeno del social shopping o social commerce, e intenta dibujar las fronteras entre categorías con una rápida división en tres grandes grupos, en función del uso que se da a las agrupaciones de usuarios vinculadas mediante la aplicación social en cuestión.

Los tres grupos definidos son los siguientes:

  • Group shopping sites, de los que hemos hablado recientemente al hilo del lanzamiento de @earlybird por parte de Twitter: típicamente, sitios que intentan apalancar un canal de comunicación que permite el establecimiento de un grupo homogéneo en función de su preferencia de compra. La idea es reunir a un grupo lo más numeroso posible de personas interesadas en la adquisición de un bien o servicio determinado, y obtener del proveedor un descuento interesante. El líder de la categoría es Groupon, que acaba de reforzarse en Europa con la adquisición de CityDeal, seguido de LivingSocial y BuyWithMe.
  • Shopping communities: clubs privados o outlets virtuales a los que las marcas ofrecen productos, típicamente restos de inventario, a precios muy ventajosos. Los ejemplos más habituales serían VentePrivee, BuyVIP o Privalia. El artículo icluye también aquí los grupos verticales organizados en torno a una actividad o afición concreta, que mantienen conversaciones sobre dicha actividad, y pueden ejercer una fuerte influencia sobre decisiones de compra, recibir ofertas, etc.
  • Recommendation engines, sitios que apalancan las preferencias y opiniones de sus socios para generar recomendaciones basadas en la similitud de perfiles y en las estadísticas de diferentes variables de los usuarios mediante procedimientos como asociación, análisis cluster, regresión y otros modelos. Existen múltiples categorías, desde que Amazon.com comenzó a definir el ámbito de actuación.

A medida que la participación en la web aumenta y que van incorporándose a la misma usuarios de procedencias demográficas cada vez más amplias, el uso de esquemas sociales para el comercio electrónico va a ir popularizándose cada vez más. Prácticamente toda empresa tendrá que participar en modelos de este tipo, en sitios propios o ajenos, y sujeta a diferentes tipos de esquemas que siguen la capacidad de la red para disminuir la fricción y conectar a usuarios con intereses similares para ponerlos a pocos clics de distancia.

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10 julio 2010

YouTube y la apuesta por la long tail

Una de las grandes discusiones en torno a YouTube es el valor que se atribuye a los denominados User-generated content, o UGC, y a si pueden realmente ser la base para una oferta de contenidos rentable o se limitan a cuestiones anecdóticas incapaces de soportar un modelo de negocio multimillonario. Para muchos, el modelo a seguir para los contenidos de vídeo en Internet es el modelo Hulu, producciones altamente profesionalizadas con una demanda demostrada, mientras que YouTube estaría prácticamente a expensas de poder llegar a acuerdos con ese tipo de productores de contenidos si pretende construir una oferta razonablemente atractiva.

YouTube ha trabajado bastante en ese sentido, en el de hacer que el productor profesional de contenidos se sienta cómodo y perciba un valor en el sitio. Sin embargo, el porcentaje de vídeos procedentes de usuarios normales y corrientes excede en muchísimo el de vídeos producidos por profesionales, y las fronteras entre un tipo y otro de contenidos, tanto en calidad como en modelo económico, se difuminan a pasos agigantados: en realidad, el éxito de YouTube proviene de haber sido esencial a la hora de posibilitar la misma “venganza de los amateurs” que vivimos en los contenidos de texto asociada a una herramienta de uso sencillo como el blog, pero ahora asociada al contenido audiovisual. Con cámaras, equipos y software cada vez más baratos, de manejo más sencillo y con calidades cada vez más elevadas, las barreras de entrada se reducen, y muchos aficionados pasan a producir con un nivel de calidad muy satisfactorio, e incluso a abandonar la categoría de aficionados para entrar en modelos profesionales o semiprofesionales.

Es en este sentido donde el anuncio de YouTube de ayer, un programa de becas de cinco millones de dólares para repartir entre productores de contenido independientes, adquiere su verdadera importancia: YouTube apuesta por el desarrollo de ese tipo de contenidos, por ir más allá de los fenómenos inmediatos de vídeos hiperpixelados de bajísima calidad, las caídas embarazosas y los virales de gatitos, y favorecer el desarrollo de un verdadero ecosistema en el que los contenidos de vídeo con niveles de producción interesante adquieren una importancia cada vez mayor. Las becas tienen cuantías entre las decenas y las centenas de miles de dólares: los interesados son escogidos por YouTube en función de la cantidad de visualizaciones de sus vídeos, número de suscriptores de su canal, crecimiento, volumen de comentarios y calidad de producción, y tienen que presentar una propuesta indicando sus planes de futuro en caso de ser seleccionados. La idea no es premiar el pasado, sino apostar por el futuro, por posibilitar la transición a modelos más ambiciosos de producción mediante la inversión en mejores equipos, personas, planes de marketing, etc. para que esos productores de contenido independientes puedan trabajar con más medios y producir contenidos cada vez mejores. La idea es apostar por un modelo de producción de contenidos diferente, inmensamente más atomizado en lugar de en manos de unos pocos, algo que, para muchos, ya está suficientemente probado con el camino que YouTube ha recorrido en sus ya cinco años de vida. Sin duda, una apuesta coherente.

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09 julio 2010

?Empresas, clientes y pajaritos?, columna en Expansión

Mi columna en Expansión de esta semana se titula “Empresas, clientes y pajaritos“, y pretende reflejar cómo algunas empresas tradicionales están empezando a explorar el camino que permite escuchar a sus clientes y utilizar esquemas comunicativos poco habituales, que representan mecanismos mucho más adecuados a los escenarios sociales y tecnológicos actuales, y que indudablemente son susceptibles de aportar mucho valor.

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08 julio 2010

¿Qué fue de MySpace?

Fue, en su momento, la niña bonita de las redes sociales, la que más crecía, la que asoció su nombre al boom de las redes sociales. Se usó su nombre para definir a la MySpace Generation, fue portada de Business Week y de Forbes… su popularidad llevó al magnate de los medios, Rupert Murdoch, a poner encima de la mesa en julio de 2005 casi seiscientos millones de dólares (US$580 millones por Intermix, compañía propietaria de MySpace) por la propiedad de MySpace, en lo que se consideró una transacción casi visionaria: en 2005, el fenómeno de las redes sociales estaba prácticamente empezando, y solo unos pocos podían llegar a entender cual sería su verdadera dimensión.

El gráfico, realmente, no hace demasiada justicia. Ni en Google Trends for Websites ni en Alexa es posible obtener datos anteriores a 2009, lo que lleva a una imagen bastante distorsionada de la realidad. Hubo una época en la que MySpace representaba prácticamente todo en el mundo de las redes sociales: los intereses de los jóvenes, sus páginas, su música, su consumo de medios, su vida… Ahora, transacciones como la adquisición de Bebo por AOL en 2008 por $850 millones se deshacen por cantidades que palidecen en comparación con las anteriores: vendida por unos diez millones de dólares a Criterion Capital Partners.

Mientras, Facebook sigue incrementando estratosféricamente su base de usuarios y sus beneficios. Convertida desde mayo de 2007 en una plataforma para aplicaciones que multiplica exponencialmente las opciones que un usuario tiene para pasar tiempo en el sitio, y alcanzado ya el estatus de “winner takes all”, de una escala que hace que sea considerada la red en la que te encuentras fácilmente con casi cualquiera, se ha convertido en una empresa que compite en la economía de la atención con la mismísima Google.

¿Qué hizo mal MySpace? El hecho de que su declive se iniciase poco después de su adquisición indica que Murdoch, un magnate de los medios, se dedicó a reforzar la orientación de la misma al consumo de medios, sin prestar demasiada atención a otros factores. El diseño de MySpace, ya de por sí anticuado y abigarrado, fue incidiendo cada vez más en sus errores. En un mercado tan importante y significativo como UK, sus visitas se han reducido a la mitad de las que tenía hace tan solo seis meses. En España y en otros países, MySpace es una red de autoconsumo de la industria musical: solo se meten en MySpace los músicos, para ver qué están haciendo otros músicos. Y ni siquiera es ya una red para escuchar música de una manera agradable: los excesos en el diseño hacen que, en muchos casos, la música se convierta en un contenido difícil de encontrar, en medio de un entorno de estética anticuada y poco agradable, que evoca casi la época dorada de Geocities. Ahora, hasta los músicos empiezan a migrar cada vez en mayor número hacia Facebook. El contrato para gestionar la publicidad de MySpace, hasta ahora gestionado por Google, se renegocia en un mes, y todo indica que pasará a tener un importe sensiblemente inferior.

¿Puede salvarse MySpace a estas alturas? Con una Facebook lanzada, con la moral de los trabajadores muy baja, con la conciencia de que los cambios necesarios serían completamente radicales, con una News Corp. aparentemente interesada en buscar comprador a cualquier precio, con un éxodo de usuarios de todo tipo y con una perspectiva de ingresos publicitarios sensiblemente reducida, todo indica que no.

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07 julio 2010

Earlybird y el acceso directo al cliente

La aparición de la cuenta @earlybird en Twitter, lanzada por la propia compañía y destinada a la difusión de ofertas de productos y servicios, pone de actualidad la interesante cuestión del papel de la red como reductor de fricción: cada día más, proliferan servicios de tipo One deal a day como Groupon (que recientemente adquirió CityDeal), Woot (recientemente adquirida por Amazon) o la china Tuangou, herederos de otros que promovían la acción colectiva en forma de grupos de compra a finales de los 90 y principios de esta década y que en muchos casos fracasaron por la todavía insuficiente penetración de la red en la época. El fenómeno se relaciona también con los clubes de compra para excedentes de inventario como Vente-Privee, BuyVIP, Privalia y otros (sobre Vente-Privee hice uno de mis exámenes del año pasado) y con el acceso a bienes a través de canales preferentes o especializados. Y, sin duda, es una de las tendencias más importantes dentro de la evolución del comercio electrónico.

Lo que se está discutiendo es, simplemente, la dinámica preferente de acceso al cliente: con una red de uso cada vez más generalizado entre la población, quien posee acceso a grupos de personas puede revenderlo a terceros en función de muchos criterios, siempre que las dinámicas de permiso estén claras: pasamos de la “caza del cliente” más o menos indiscriminada, a clientes que se agrupan para acceder a nuestros productos o utilizan canales de acceso a los mismos en función de criterios diversos (el día menos pensado, considerando los privilegiados demográficos de esta página que tenéis ahora mismo delante de la nariz, me pongo a lanzar ofertas de productos… ¡anda, a lo mejor hasta tiene sentido! :-)

En el caso de Twitter, llaman la atención dos cosas: la constatación por parte de la empresa de su elevadísimo valor como canal de acceso preferente, y la extrema facilidad con la que pueden lanzar una iniciativa de este tipo (desvelado ayer, hoy tiene más de diez mil seguidores, y veremos el crecimiento en los próximos días) y apoyarla en la enorme viralidad y buzz que son capaces de generar. La reducción de la fricción protagonizada por Internet hace que cada cliente esté virtualmente a un clic de distancia, y que se pueda optar por ir a por ellos en lugar de mediante las técnicas convencionales de bombardeo masivo, con el recurso a canales de acceso de diversos tipos que actúan a cambio de una comisión. Una idea que veremos más y más con el tiempo, y que promete seguir evolucionando para convertirse en la forma de consumo preferente para muchos tipos de clientes, bienes y servicios.

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