30 septiembre 2012

El servicio al cliente se hace social

Un recomendable artículo de Mashable, Why social media makes customer service better, apunta algunas cifras y claves interesantes sobre la progresiva transición de las actividades de servicio al cliente a la web social, que en los Estados Unidos se prevé alcanzará al 80% de las compañías a finales de este año, y que es utilizada ya para este tipo de actividades a día de hoy por el 62% de los clientes.

Sin embargo, examinando la actividad de las cincuenta marcas norteamericanas más importantes, puede verse claramente que el concepto de uso de la web social sigue respondiendo, en gran medida, a un esquema trasnochado y puramente unidireccional: el 56% de esas marcas no respondió a ni un solo comentario de clientes en su página de Facebook, e ignoraron completamente el 71% de las quejas en Twitter. Marcas que “van de modernas” y de “estamos en las redes sociales”, pero que en realidad lo ven como un simple canal donde bombardear con sus mensajes, y defraudan lo que sus clientes esperan de ellas en esos canales: según las encuestas de satisfacción, el 55% de los clientes esperaban una respuesta a su queja en el transcurso de un día, pero tan solo el 29% recibieron una. Las conclusiones del estudio de Maritz Research de septiembre de 2011 sobre las actitudes y percepciones de usuarios que habían utilizado Twitter para quejarse sobre algún producto, servicio o compañía es, en este sentido, una lectura muy interesante.

Mi primera lectura recomendada cuando hablo de este tipo de temas en clase suele ser el capítulo 4 de “Twitterville“, escrito por Shel Israel en 2009, y que describe muy bien la experiencia de Frank Eliason, un empleado de servicio al cliente de Comcast que abrió una cuenta en Twitter, @ComcastCares, y que logró gracias a ella una mejora del 10% en el American Customer Satisfaction Index (ACSI) en tan solo un trimestre, además de convertirse en director de servicio al cliente a nivel nacional y de terminar abandonando la compañía para incorporarse a Citibank como director global de social media.

Pero en una estrategia de servicio al cliente, Twitter es solo una parte. Hay mucho más, y va mucho más allá de simplemente abrir cuentas y empezar a contestar. Se trata de incorporar esos canales en tu estructura existente de servicio al cliente, y de balancear la transición y la carga entre canales a medida que los clientes lo van pidiendo. La idea es crear rutinas y procedimientos, pero sin llegar a una automatización que deje de ser percibida como un trato humano y entre en la rigidez. En este sentido, es fundamental utilizar el sistema como una manera de alimentar repositorios de conocimiento y procedimientos que vayan generando prácticas de mejora, y que permitan a un empleado disponer de recursos en los que buscar casuísticas similares, experiencias anteriores, información sobre clientes, etc. en función de los parámetros que necesite en cada momento. Tratar la atención al cliente como algo público, pero disponiendo de canales para poder llevársela a lo privado en cuanto la situación lo requiera puede tener un efecto muy interesante sobre la imagen de la compañía y la interpretación de lo que es, sin duda, un valor en alza: la transparencia.

Mi analogía en clase es que las compañías tienen que tener orejas, sí, para escuchar todo lo que se dice de ellas en la web social e intervenir antes de que pueda convertirse en una situación de crisis, pero también tienen que desarrollar una boca, un canal a través del cual poder expresarse con suficiente visibilidad. La transición de los call centers hacia los llamados contact centers (incorporando más canales de interacción) y el creciente predominio de la función inbound (recepción y atención de llamadas) frente al cada día más desacreditado outbound (origen de llamadas con ofertas comerciales) son síntomas de una evolución que, sin duda, vamos a ir viendo como una tendencia en todas las industrias.



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29 septiembre 2012

Facebook y Datalogix: conectando los datos offline y online

Facebook anuncia un acuerdo con Datalogixlíder en la integración de bases de datos de marketing con medios digitales, con el supuesto fin de medir la muchas veces discutida eficiencia de su publicidad, y dispara con ello todas las alarmas sobre la privacidad de sus usuarios. Mientras algunas grandes cadenas de establecimientos como CVS afirman categóricamente que no comparten información personalmente identificable con Facebook ni con Datalogix, la Electronic Frontier Foundation publica un detallado artículo en el que da cuenta de los procedimientos que Facebook pretende llevar a cabo con la información, y el proceso para hacer opt-out del sistema.

Básicamente, lo que Facebook pretende hacer es comparar la gigantesca base de datos de Datalogix, que contiene datos de cientos de programas de lealtad utilizados por consumidores norteamericanos, obtener muestras de clientes que podrá dividir en función de si han sido expuestos a campañas publicitarias o no, y muestrear el número de consumidores en cada grupo que adquirieron un producto determinado. La estructura de cifrado de los datos, el hecho de que se manejen de manera agregada por grupos, y el acuerdo que Facebook ha firmado con Datalogix para proteger la privacidad de los usuarios impide adscribir un comportamiento de compra a un usuario específico de la red social.

Las garantías, no obstante, sean contractuales o técnicas, no sirven para tranquilizar a muchos usuarios que ven en esa conexión entre su comportamiento dentro y fuera de la red una invasión a su privacidad. Artículos como el que el New York Times publicó el pasado febrero, How companies learn your secrets, nueve páginas detallando los procedimientos de las compañías utilizan y cómo han servido, en muchos casos, para tener más información sobre los clientes de la que estos tienen sobre sí mismos, no contribuyen precisamente a crear un clima de confianza en este sentido. En realidad, es perfectamente sabido desde hace muchos años que las compañías que son capaces de reunir información sobre el comportamiento de compra de categorías amplias de productos, como Tesco en el Reino Unido, tienen más información que nadie sobre sus consumidores gracias a sus tarjetas de fidelización, y trabajan con ella con relativa libertad a la hora de intercambiar el acceso a la misma con marcas y fabricantes.

En realidad, es bien sabido que las empresas que utilizan bien esa información son capaces de revertir valor a todos los lados de la ecuación: los fabricantes obtienen un mejor conocimiento de sus clientes sin tener acceso a los datos individuales de estos, los clientes reciben ofertas y cupones mejor adaptados a su consumo que les permiten pagar menos por su compra, y la empresa captura una parte de ese valor generado cobrándoselo a los fabricantes que, de otra manera, se verían obligados a repartir sus cupones al azar. El sistema de tarjetas de fidelización lleva tiempo funcionando bien, y a la mayoría de los clientes de las mismas no parece preocuparles especialmente que el establecimiento en el que realizan sus compras pueda tener una imagen muy detallada de sus patrones personales y familiares de consumo. O no les preocupa, o el precio pagado en términos de pérdida de privacidad les parece adecuado. Pero ver a Facebook, con el vasto repositorio de información que atesora sobre nosotros (porque nosotros se la hemos ido dando a lo largo del tiempo), entrando en contacto con ese sistema, parece un paso más delicado.

Particularmente, no creo que vayamos a presenciar ningún tipo de avalancha de usuarios haciendo opt-out en la página correspondiente. Es más, no creo que lo viésemos ni aunque el procedimiento llevado a cabo por Facebook fuese una especie de carta blanca abierta al uso y eventual abuso de cualquier dato. Es más: mi opinión es que la conexión completa de sistemas de generación de datos offline y online  es simplemente cuestión de tiempo. Para bien o para mal, y sin querer entrar en esa espinosa discusión de si eso es bueno o es malo, estoy convencido de que nos dirigimos a un mundo en el que esta conexión será completa y en tiempo real. Un mundo que caracterizará en gran medida el entorno de los negocios en el que vamos a vivir, y que, en mi faceta como profesor de escuela de negocios, tendré que conocer exhaustivamente. Habrá que ir preparándose.



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28 septiembre 2012

Apple, sus mapas y sus disculpas

Apple publica una disculpa a todos sus clientes por la mala calidad de sus mapas en iOS 6, que algunos ya denominan “el mapocalipsis“, en una carta firmada por su CEO Tim Cook.

 

Lo que viene a decir:

Normalmente, nuestros productos son muy buenos. En el caso de los mapas de iOS 6, no es así: a día de hoy son una basura impresentable. Vamos a hacer todo lo posible por mejorarlos. Mientras tanto, como nuestros mapas no están a la altura, os recomendamos que instaléis las apps de Bing, Mapquest o Waze; o bien que creéis un acceso directo para usar los de Google o Nokia en la web.

 

Lo que no puede decir:

Desde la primera versión de iOS, hemos dependido de Google para nuestros mapas. Ahora, Google es un competidor peligroso, su aplicación de mapas en Android era mucho mejor que la que nos permitía usar a nosotros, y encima, nos cobraba por el uso y nos ponía anuncios que cobraban ellos. Para toda posible mejora en los mapas dependíamos de nuestro competidor más peligroso. Y eso, en un tema con tanto desarrollo futuro como los mapas, no podía ser. Por esa razón, hemos liado la mundial: hemos comprado varias compañías y negociado con quince socios distintos para intentar integrar todos sus productos en uno solo. Y como en toda integración que se precie, nos ha salido un engendro monstruoso, un Frankenstein al que le queda muchísimo por pulir. A ver: montar una aplicación de mapas es un trabajo terrible, complicadísimo, carísimo y de mejora iterativa y constante, en el que Google nos lleva muchos años de ventaja. Pero al menos, en el futuro, las mejoras dependerán de nosotros.



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Apple, sus mapas y las disculpas

Apple publica una disculpa a todos sus clientes por la mala calidad de sus mapas en iOS 6, en una carta firmada por su CEO Tim Cook.

 

Lo que dice:

Normalmente, nuestros productos son muy buenos. En el caso de los mapas de iOS 6, no es así: a día de hoy son una basura impresentable. Vamos a hacer todo lo posible por mejorarlos. Mientras tanto, como nuestros mapas no están a la altura, os recomendamos que instaléis las apps de Bing, Mapquest o Waze; o bien que creéis un acceso directo para usar los de Google o Nokia en la web.

 

Lo que no puede decir:

Desde la primera versión de iOS, hemos dependido de Google para nuestros mapas. Ahora, Google es un competidor peligroso, su aplicación de mapas en Android era mucho mejor que la que nos permitía usar a nosotros, y encima, nos cobraba por el uso y nos ponía anuncios que cobraban ellos. Para toda posible mejora en los mapas dependíamos de nuestro competidor más peligroso. Y eso, en un tema con tanto desarrollo futuro como los mapas, no podía ser. Por esa razón, hemos liado la mundial: hemos comprado varias compañías y negociado con quince socios distintos para intentar integrar todos sus productos en uno solo. Y como en toda integración que se precie, nos ha salido un engendro monstruoso, un Frankenstein al que le queda muchísimo por pulir. A ver: montar una aplicación de mapas es un trabajo terrible, complicadísimo, carísimo y de mejora iterativa y constante, en el que Google nos lleva muchos años de ventaja. Pero al menos, en el futuro, las mejoras dependerán de nosotros.



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?La explosión smartphone?, mi columna en Expansión

Mi columna en el diario Expansión de esta semana se titula “La explosión smartphone” (pdf), y pretende servir como aviso a los lectores sobre el cambio que estamos viviendo en el concepto de terminal de telefonía móvil: ya no tanto el paso de “aparato para hablar por teléfono” al de “ordenador de bolsillo”, que ya viene de relativamente lejos; como más bien la evolución desde “aparato de bajo precio o gratuito que me entrega una compañía de telecomunicaciones” a “aparato caro, que dura poco, con funcionalidad extendida, sobre el que tengo que tomar decisiones de compra meditadas, y de cuyo manejo y entendimiento depende en gran medida mi percepción del entorno”.

Para muchos, atrapados entre el cambio de táctica de las operadoras que van dejando de subvencionar terminales y las políticas corporativas de BYOD (Bring Your Own Device), todo un nuevo escenario de toma de decisiones de adquisición con importes en ocasiones superiores al de muchos ordenadores convencionales. Y decididamente, un cambio de mentalidad.

A continuación, el texto completo de la columna, junto con los enlaces que no puedo poner en la versión papel:

 

La explosión smartphone

Un estudio publicado recientemente en el Wall Street Journal muestra cómo la adquisición de smartphones y las comunicaciones son la categoría de gasto que más crece en los hogares norteamericanos. De hecho, se ha elevado hasta desplazar a muchos otros gastos habituales: muchas familias reducen la factura de ropa, servicios, comer fuera o entretenimiento con el fin de costearse terminales que, en muchos casos, tienen precios más elevados que ordenadores portátiles o de sobremesa, a cambio de una durabilidad muy inferior, y cuya adquisición en muchas ocasiones conlleva compromisos de gasto mensual sensiblemente elevados.
En muy poco tiempo, los consumidores han pasando de simplemente utilizar el móvil que su operadora les entregaba, a gastarse cantidades que llegan hasta los quinientos y los ochocientos euros en el segmento más alto. La estructura y evolución del mercado español, además, lleva a una tendencia en las operadoras de abandono de la subvención y el bloqueo de los terminales. El iPhone 5 es ofrecido directamente en las tiendas Apple como terminal libre.

El smartphone ha multiplicado su funcionalidad mediante las apps: lo que hace pocos años era un aparato para hablar por teléfono, hoy es GPS, monitor para hacer ejercicio,  lector de correo, navegador, cámara, y medio millón de usos que hacen que pase mucho más tiempo entre nuestras manos que pegado a nuestra oreja.

La predicción de Eric Schmidt, que entiende el smartphone como la clave fundamental en el acceso a la red de lo que denomina "la mayoría aspiracional" de la población mundial, es que en unos doce años, un terminal que hoy cuesta cuatrocientos dólares nos cueste en torno a los veinte. Mientras eso llega, prepárese para gastar un dinero importante en algo que le durará poco tiempo, y que ya no es simplemente "para presumir": necesitará aprender a sacarle buen partido si pretende entender mínimamente el entorno en el que vive. Ha llegado la explosión smartphone.



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La internet de las cosas triunfa en Kickstarter

 

Llegué a este proyecto, SmartThings, a través de un tweet de Martin Varsavsky: cuando lo vi, ya habían superado con mucho sus objetivos originales de financiación en Kickstarter (solicitaba originalmente $250.000, iba por más de $1.2 millones), y muchos de los escalones de financiación relativamente asequibles ya estaban llenos.

El proyecto lo tiene todo para ilusionar: promete algo que resulta muy apetecible, la conexión de infinidad de “cosas” a la red para poder monitorizarlas, controlarlas o automatizarlas desde un ordenador o un dispositivo móvil con su app correspondiente, y ofrece un kit de hardware y software abierto para promover un ecosistema de desarrollo que proponga soluciones para seguir añadiendo funciones y posibilidades. Por el momento, un conjunto de posibilidades que incluyen encendido y apagado de aparatos eléctricos en el enchufe, sensores de apertura y cierre de puertas, ventanas o armarios, y sensores de detección de movimiento y presencia. En el futuro, la posibilidad de interactuar con cerraduras, aparatos eléctricos, persianas, etc., hasta crear condicionales que actúen en función de mediciones de algo, como por ejemplo un sensor de lluvia, o secuencias encadenadas, como una “rutina mañanera” que active desde el despertador a la máquina de café. Todo eso que veíamos en las novelas de ciencia-ficción, convertido en posibilidades reales. La llamada home automation, con un desarrollo sencillo y elegante.

Aunque tienen ya bastante hecho, es un proyecto todavía sin terminar y que depende de la creatividad de muchos, así que habrá que estar pendiente de cómo les va y de qué tipo de usos plantean para ese dinero inesperado que han conseguido. Pero solo con lo visto hasta ahora, tiene un aspecto verdaderamente interesante.



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27 septiembre 2012

La última idea estúpida: romper la nube a golpe de canon

Una noticia en CIO comenta lo que parece ser la penúltima ocurrencia de las insaciables entidades de gestión, en estudio por la Comisión Europea: gravar con un canon el uso de servicios en la nube  para supuestamente “compensar” a los creadores por la circulación y uso de sus obras a través de este soporte.

Según las doce entidades de gestión de derechos de autor que contactaron ayer miércoles a la Comisión, el canon por copia privada es un sistema fundamental para la remuneración de los artistas, ha probado no ser un desincentivo a la adquisición de dispositivos en los países en los que se ha puesto en marcha, y es preciso que se reconvierta para afrontar su nuevo reto: operar en un entorno en el que la copia física ya no es necesaria y tanto la circulación como el consumo tiene lugar a través de plataformas en la nube. El planteamiento, aparte de ser el enésimo exponente de la voracidad recaudatoria y de seguir pretendiendo que por alguna misteriosa razón haya que subvencionar a una serie de negocios porque se quejan del progreso de la tecnología, sería sumamente problemático en el caso del tramo gratuito de servicios de uso freemium como Dropbox, GDrive, Skydrive y similares.

La idea de pagar un canon por el uso de plataformas en la nube por si acaso subimos a ella obras con derechos de autor es tan absurdo como pretender cobrarnos un canon por el aire que respiramos, por si acaso tenemos la idea de silbar alguna canción. Pero por supuesto, no faltan entidades capaces de plantearlo, ni políticos dispuestos a escucharlas. Vuelve la guerra del canon. Agarrémonos, que vienen curvas.



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El ADN como última frontera en la gestión de la salud

Me ha llamado mucho la atención el anuncio de apertura de la API de 23andMe, el servicio de análisis genético personal creado por Linda Avey y Anne Wojcicki cuyo diagnóstico ha ido bajando de precio desde los mil dólares iniciales hasta los $299, acerca del cual he escrito ya en algunas ocasiones.

Los detalles de la API para programadores están disponibles en ProgrammableWeb, y ReadWriteWeb especula sobre las posibilidades de disponer de una nueva generación de apps dedicadas a los fines más diversos (monitorización de salud, ejercicio, nutrición, etc.) capaces de usar, con la debida autorización por parte del usuario, los datos de su genotipo.

El estudio del genotipo de un individuo no es lo mismo que la secuenciación de su ADN: la secuenciación, o determinación de la secuencia completa de nucleótidos  del ADN de un individuo, es un proceso todavía muy largo y complejo. Secuenciar completamente el ADN de unos pocos individuos llevó a varios laboratorios agrupados en el Proyecto Genoma Humano más de diez años de trabajo, y sus procedimientos no han alcanzado aún el nivel de desarrollo y automatización suficiente como para plantearlo a gran escala a un precio razonable para un mercado de consumo. El análisis del genotipo consiste en buscar marcadores específicos ya conocidos (el gen que codifica una enfermedad o un rasgo determinado, por ejemplo) dentro del genoma de una persona, algo que puede hacerse únicamente si sabemos qué es lo que estamos buscando (la secuencia completa del marcador en cuestión), pero que puede llevarse a cabo de una manera económicamente eficiente.

Las posibles implicaciones vienen a reforzar algunas de las cuestiones que venimos comentando aquí en torno al quantified self y la gestión de los datos relacionados: la primera utilidad obvia proviene de gestionar esos datos nosotros mismos, para tomar decisiones cotidianas sobre qué comer, si tomar o no café, o el tipo de hábitos cotidianos que mantenemos. Pero la segunda derivada, mucho más importante, es el uso de esos datos, tanto en lo personal como en lo agregado, para su manejo por parte de los profesionales de la salud: no veo lejano el momento en que aparezcan servicios de gestión de la salud basados en la medicina preventiva que exploten de manera exhaustiva ese tipo de datos con la autorización del usuario. El entorno legislativo en ese sentido es, obviamente, importante: en los Estados Unidos, la Genetic Information Nondiscrimination Act (GINA) protege a los ciudadanos contra la discriminación en función de su información genética en lo relacionado con empleo y con seguros de salud, cuestiones que podrían generar problemas en caso de no ser reguladas. En España únicamente he encontrado una mención relacionada con el tema en la Comunidad Autónoma de Andalucía, pero por supuesto, en temas legales, que yo no lo encuentre no quiere decir que no exista.

Muchas preguntas. ¿Hasta dónde llegan los posibles beneficios y el posible impacto de contar con esa información agregada o individualizada para la investigación en el área de la salud? O, en otro ámbito completamente distinto… ¿estamos, en lo personal, preparados para asumir un nivel de determinismo como el que puede, en muchas ocasiones, deducirse del análisis de nuestro genoma? ¿Y las consecuencias, en unos servicios de salud mayoritariamente congestionados, de la posibilidad de un manejo de información mucho más exhaustivo? A mí personalmente me encantaría que mi médico pudiese tener en cuenta toda la cantidad de información que genero sobre la evolución de mis variables de interés cuando me diagnostica, y formo parte de un estrato social dispuesto a pagar por ello a quien lo quiera ofrecer con las suficientes garantías. Pero ¿puede almacenarse, gestionarse y utilizarse algo así en los seis minutos escasos que un médico tiene para ver a un paciente en una consulta de atención primaria? ¿O estamos construyendo cada día más una medicina para ricos y otra para pobres? Sin duda, nuestra relación con la gestión de la salud va a cambiar en los próximos años como consecuencia de vivir en un mundo exhaustivo en la captura de información. ¿Estamos preparados para asumirlo?



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26 septiembre 2012

En Materia, hablando sobre el supuesto fallo de Facebook

Miguel Ángel Criado, de Materia, me contactó por correo electrónico al hilo del supuesto fallo de Facebook, que según algunas fuentes había expuesto mensajes privados de sus usuarios en sus timelines, y ayer me citó en su artículo titulado “El fallo no es de Facebook sino de sus casi mil millones de usuarios“.

Cuando empecé a ver la alarma en torno al tema intenté comprobarlo en mi cuenta y en algunas otras, y me encontré con que, como ya se ha aclarado posteriormente, el fallo no era tal: se trataba de mensajes que habían sido publicados originalmente en el muro por algunos usuarios, y que ahora parecían personales, pero que en realidad nunca estuvieron ocultos. La respuesta oficial de Facebook fue esta:

A small number of users raised concerns after what they mistakenly believed to be private messages appeared on their Timeline. Our engineers investigated these reports and found that the messages were older wall posts that had always been visible on the users’ profile pages. Facebook is satisfied that there has been no breach of user privacy.”

El tema debería, en cualquier caso, hacernos reflexionar sobre qué lleva a muchos usuarios a considerar como privados mensajes que, en realidad, nunca lo fueron. En gran medida, el hecho de que Facebook es una red que ha evolucionado en varias ocasiones siempre en el mismo sentido, en el de abrir más información a más personas en sus opciones por defecto. En segundo lugar, el hecho de que muchos de sus usuarios – posiblemente, una mayoría – no tengan realmente claro el uso de Facebook como herramienta, ni ahora, ni mucho menos hace varios años, que es de cuando se decía que eran los mensajes supuestamente expuestos: en aquella época, muchas personas escribían mensajes personales en los muros de sus amigos, sin darse cuenta de que en realidad, los exponían a todos sus amigos, pero ver eso ahora, en una Facebook con más de mil millones de usuarios muy interconectados entre sí, parece algo diferente. Y en tercero, el hecho de que la gestión de la privacidad en Facebook, como herramienta, resulte en muchas ocasiones enormemente confusa y farragosa, y sea muy difícil saber qué estamos compartiendo con quién, en dónde y a qué nivel, como atestiguan los muy numerosos errores – en ocasiones muy embarazosos – cometidos por los usuarios.

En cualquier caso, una llamada de atención – la enésima – sobre cómo utilizamos las redes sociales, qué compartimos en ella, y qué nos puede parecer dentro de unos años el ver esa información ahí que en su día compartimos alegremente. Un tema para pensar sobre él, sobre todo por las diferencias que estamos viendo que se producen entre distintas generaciones. ¿Le preocupará a los jóvenes de hoy dentro de unos años lo que compartieron en sus redes sociales, o simplemente su concepto de la privacidad ha cambiado hasta tal punto que no les preocupa exponer mucha más información personal de la que las generaciones anteriores consideraban protocolario exponer?

A continuación, el texto completo de las tres preguntas y respuestas que intercambié con Miguel Ángel:

P. Partiendo de que no ha habido fallo por parte de Facebook, ¿Qué crees que ha pasado para que este tema estallara de esa manera?

R. El tema cumple todos los requisitos para dotarse de una elevada viralidad: tiene lugar en un entorno comunicativamente hiperactivo, es empático (lees que le ha pasado a otros y automáticamente te preocupas por si te ha pasado a ti), y está formulado de una manera neutral y objetiva. Es lógico que estalle, aunque sea falso. Por otro lado, siendo falso que exista un problema por parte de Facebook, es indudable que los sucesivos cambios de interfaz y políticas de la compañía han contribuido a un cambio en nuestra concepción de la privacidad que nos lleva a que cosas que antes publicábamos con toda naturalidad en el muro de Facebook de un amigo (porque en Facebook había menos usuarios, porque el muro de Facebook de una persona solo lo leían sus amigos reales, y porque sencillamente mucha gente no lo sabía usar bien) ahora nos parezcan mensajes personales que se han escapado de su entorno privado, cuando en realidad nunca fueron privados como tales. Facebook debe ser consciente de que en esa transición, impulsada por su parte y anclada en valores firmes que la compañía y su fundador defienden (la privacidad como “anomalía histórica” que se dispone a ser erradicada por la evolución de la tecnología) hay algunas cosas que no ha sabido explicar de la manera adecuada y para todos los públicos.

P. No es paradójico que, habiendo renunciado a buena parte de nuestra privacidad participando en redes como Facebook, ahora nos rasguemos las vestiduras?

R. En realidad, la mayor parte de la gente usa una herramienta que ha sido puesta a su alcance e impulsada por un fuerte desarrollo en su entorno y en los medios, pero en realidad no sabe cómo se usa ni para qué. Es un fenómeno de difusión y adopción poco meditado, y con esto no quiero decir que sea malo, sino que tiene unas barreras de entrada tan bajas, que muchos de los que lo empiezan a usar no son conscientes de lo que hacen realmente. El desarrollo de Facebook se encuadra en un cambio de concepto fortísimo sobre la evolución de la noción de privacidad, cambio que si bien las generaciones más jóvenes han abrazado de manera entusiasta (no necesitaban adaptarse, casi “nacieron con él”), las personas de más edad no han acabado de entender. Entenderlo no les haría, seguramente, dejar de usar Facebook, pero posiblemente sí utilizarlo de otra manera.

P. Con este asunto, los medios tradicionales han vuelto a quedar mal. Si un blog rectifica una información, refuerza su reputación pero ¿pasa lo mismo con los periódicos?

R. Los periódicos quedan mal porque viven en una cultura de la información errónea: no han rectificado jamás, cuando lo hacen, lo hacen en letra pequeña y páginas interiores, y pretenden ser siempre infalibles, algo que en el entorno informativo de hoy es simplemente imposible. El periódico se ve a si mismo como “el que produce la información” y los lectores son “los que la consumen”, cuando hoy en día eso ya no es así, y tienes que asumir que siempre hay alguien al otro lado que sabe más sobre el tema que tú. Así, cuando un periódico se equivoca, intenta que parezca que no fue así, disimula, o rectifica discretamente, en lugar de asumir que esa equivocación era razonable en función de la información disponible en el momento y tratar de aclarar el tema lo mejor posible para mantener su papel de referencia. El papel de un blog es muchas veces diferente: en mi caso, por ejemplo, vi la información, no vi el tema claro, no lo pude contrastar en mi propio timeline, y decidí no publicar sobre ello… hay que entender que en el caso de un periódico, esa posibilidad tan cómoda de “esperar al toro desde la barrera” sencillamente no existe.



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25 septiembre 2012

Foxconn y la paradoja de la manufactura china

Foxconn se ha visto obligada a cerrar su fábrica de Taiyuan, en el norte de China, tras fuertes disturbios en los dormitorios de la compañía con participación de más de dos mil trabajadores. El particular entorno informativo chino suele dificultar el seguimiento y confirmación de este tipo de noticias, pero algunas fuentes apuntan a más de cuarenta heridos, y parece decididamente difícil calificar números de este tipo, como la intervención de cinco mil policías y el cierre total de una fábrica de 79.000 trabajadores (todo indica que la producción se reanudará hoy) como de un simple incidente o pelea.

Algunas fotos y vídeos, de igualmente difícil confirmación, han circulado a través de Weibo, el equivalente chino de Twitter, acompañadas de informaciones contradictorias sobre la causa de los incidentes.

Con más de 1.2 millones de trabajadores, Foxconn es el mayor generador de empleo de toda China después del sector público. Propiedad del Hon Hai Group, empresa taiwanesa, sus clientes principales son empresas de electrónica de consumo de todo el mundo: Acer, Amazon, Apple, Cisco, Dell, Hewlett-Packard, Intel, Microsoft, Motorola Mobility, Nintendo, Nokia, Sony o Toshiba, entre otros. En realidad, Foxconn, además de un fabricante, es el gran ensamblador de piezas del mundo: su negocio consiste mayoritariamente en recibir componentes de plantas en las que son fabricados por lo general con un elevado grado de automatización, y ensamblarlos manualmente en enormes cadenas de montaje, empleando trabajadores cuyos costes laborales unitarios resultan muchísimo más económicos que los de otros países del mundo.

Los problemas laborales en Foxconn están empezando a resultar sistémicos: el pasado marzo hubo disturbios en la misma planta por reclamaciones salariales, en junio los hubo en la planta de Chengdu por temas relacionados con la comida, y todos ellos se unen a una larga historia de explotación, malas condiciones de trabajo e incremento de la tasa de suicidios entre trabajadores que Mike Daisey pintó de manera muy ácida tras visitar algunas plantas de la compañía, noticia que después fue retirada posteriormente en varios medios tras detectar numerosos problemas de falta de rigor en la información presentada. El pasado febrero, tras protestas organizadas en sus tiendas, Apple puso en marcha una auditoría con una asociación independiente para conocer el estado real de dichas condiciones de trabajo, auditorías que también han sido objeto de críticas. Hasta el momento, no obstante, la compañía de la manzana es, de todos los fabricantes de electrónica de consumo, la única que ha tomado la decisión de investigar las prácticas laborales de Foxconn.

Los problemas de Foxconn son, en realidad, un reflejo de la paradoja de la manufactura en China. En el gigante asiático, los bajos costes laborales unitarios llevan a que todo lo que pueda ser hecho a mano, sea hecho a mano, con todo lo que ello conlleva en términos de precio y de calidad. En gran medida, la industria de la electrónica de consumo ha abandonado las inversiones en automatización en la fase de ensamblaje debido a la elevada disponibilidad de mano de obra barata, lo que ha llevado a que desde el origen se diseñe pensando en procesos manuales de ensamblaje. En realidad, se trata de un balance de plazos: a corto/medio plazo, poner a un humano a hacer cosas como ensamblar componentes es más barato que cambiar todo el diseño de dichos componentes para que una máquina pueda hacerlo mejor, y dada la rapidísima evolución del mercado, las economías de escala necesarias no siempre se alcanzan. Los componentes se diseñan para minimizar su coste, no para facilitar su ensamblaje: hay conectores delicados, piezas que deben ser unidas con pegamento, encajes que hacen clic cuando se aplica una cantidad variable de fuerza, y toda una gama de procesos que resultaría más costoso automatizar que hacer a mano, sobre todo si existe incertidumbre en el tamaño de la serie de fabricación en el tiempo. Automatizar el ensamblaje no conlleva simplemente la sustitución de un trabajador por una máquina, es algo que comienza mucho antes, en la fase de diseño. Y en las condiciones del mercado actual, la amplia mayoría de las empresas han decidido optar por procesos manuales.

En el fondo, la discusión va mucho más allá, a la paradoja del desempleo tecnológico, también conocida como “la falacia ludita”. Más allá de llevar la paradoja a su extremo y pensar qué pasaría si todo fuese fabricado por robots y no hubiese trabajadores empleados capaces de comprar los productos producidos, debemos pensar que los trabajadores chinos no son, por lo general, compradores de los productos que fabrican, y sí en cambio los que son pillados en el medio por una paradoja más actual: la fabricación y ensamblaje manual genera cantidades ingentes de puestos de trabajo que permiten elevar el nivel de vida de los trabajadores en mercados como China, a riesgo de relegar al trabajador a un trabajo no cualificado, mecánico, automatizado y empobrecedor. La sustitución de trabajadores por máquinas a mayor velocidad que la capacidad del mercado para absorber esos trabajadores en nuevos tipos de trabajo es particularmente cierto en el caso de China, que por un lado ha sido históricamente la economía más eficiente sacando a sus ciudadanos del nivel de la pobreza, pero por otro mantiene enormes diferencias entre los ciudadanos de áreas urbanas, con acceso a educación y mercados de trabajo dinámicos, y áreas rurales con muy escasas alternativas de desarrollo.

La petición – lógica – de mejores sueldos y condiciones de trabajo en las fábricas se topa invariablemente con unas cuentas de resultados con márgenes calculados al milímetro, en unos mercados en los que un error de calidad o de posicionamiento en precio puede hacerte perder el favor de un público enormemente veleidoso, que se mueve fundamentalmente por modas y percepciones. China es a estas alturas el ensamblador y fabricante de todo el mundo, pero a medida que pasa el tiempo y se va superando el aislamiento informativo de su población, sus ciudadanos y trabajadores empiezan a ser cada vez más conscientes de las contradicciones de una situación difícil de sostener: la distribución de riqueza se torna cada vez más desigual, la cobertura de necesidades como la salud o las condiciones laborales dignas resultan claramente insuficientes, y la conciencia de vivir en una sociedad teóricamente comunista, pero en la práctica mucho más duramente capitalista que la de las tan criticadas democracias occidentales se acrecienta. Una paradoja con muy difícil solución.



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Hablando sobre crisis de comunicación, en El Confidencial

Iván Gil me llamó ayer para hablar del último problema de comunicación de United Airlines, y hoy me cita abundantemente en su artículo titulado “No confíes en United Airlines, ha matado a mi ‘golden retriever’“: una modelo norteamericana, Maggie Rizer, tuvo la desagradabilísima experiencia de encontrarse a su perra muerta en su jaula de transporte por un golpe de calor tras un viaje en avión, y vio cómo la aerolínea pretendía descargar su responsabilidad alegando un supuesto problema de salud del animal. Tras escribirlo en su página web, la historia se ha difundido por las redes sociales de manera inmediata, provocando un fuerte daño a la imagen de United (efectivamente, la misma United de United breaks guitars).

El episodio es, de nuevo, una crisis de comunicación derivada de una relación con los clientes equivocada y mal gestionada, de las que utilizo habitualmente para su discusión en clase intentando que mis alumnos desarrollen su sentido común y lo adapten a las nuevas circunstancias generadas por el desarrollo de la web social.

Los clientes, a día de hoy, pueden tener tanta o más capacidad de comunicación como la que tiene una gran compañía con todo su presupuesto en medios, sobre todo si parten de una situación en la que ya cuentan con un sitio web con cierto nivel de lectura (no es requisito necesario, una reacción así puede generarse a partir de un sitio recién creado o poco conocido, pero la popularidad previa siempre ayuda), y si la historia y la manera de contarla cumplen ciertos requisitos que estimulen su viralidad, tales como generación de empatía, sentimiento de causa común, o redacción neutral y argumentada. En este triste caso, la historia reúne perfectamente los tres factores.

En un entorno ya caracterizado por la bidireccionalidad, la relación con el cliente ha pasado a constituir uno de los elementos más importantes hoy en día para las compañías. Las que no se den cuenta o no le den importancia, irán sufriendo crisis comunicativas y perdiendo valor progresivamente a medida que otros competidores más sensibles y adaptados explotan esa ya no tan novedosa característica del mercado. En ausencia de esa actitud, la pregunta no es si tu empresa va a sufrir una de esas crisis comunicativas, sino cuándo la va a sufrir y cuál será su verdadero impacto. Rapidez de reflejos, transparencia radical e interés por una relación genuina y sincera con los clientes son factores clave a entender y desarrollar hoy en el mundo de los negocios. Quien no lo entienda así, va a tener un problema.



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24 septiembre 2012

Prólogo de ?A contracorriente?, un libro sobre management en la era digital

Mi amigo Eduardo Fernández, VP & Managing Director de RIM-BlackBerry para el área mediterránea, me contactó a principios de verano para pedirme que escribiese un prólogo para el libro que ha escrito junto con Álvaro Matud, titulado “A contracorriente” y editado por Plataforma Editorial, que sale a la venta hoy.

El libro me pareció muy del estilo de los casos que utilizamos en las escuelas de negocio: un relato detallado en el que aparecen crecimientos elevadísimos, reposicionamientos espectaculares, gestión de crisis, y un buen montón más de lecciones interesantes que aprender en el contexto del que es seguramente el entorno empresarial más vibrante y rápido que hemos vivido a lo largo de toda la historia. El mercado de la tecnología y la electrónica de consumo, visto desde dentro.

 

Prólogo

El libro que tienes entre manos es, sin duda, historia reciente. Muy reciente. Para mí, es historia a varios niveles: en lo personal, narra una parte de los acontecimientos que supusieron mi ruptura con una marca, RIM, que me había acompañado en mi escenario tecnológico personal durante muchos años. En lo académico, da cuenta, en el mejor estilo de los casos que utilizamos en las escuelas de negocios, de una situación de gestión de crisis en comunicación que he utilizado en varias de mis clases, y que viví además en primera persona: no solo conozco muy bien a RIM – mantengo una fantástica relación con muchas de las personas que trabajan en ella, he dado conferencias a muchos de sus trabajadores, he escrito y comentado abundantemente sobre sus novedades y he entrevistado personalmente a su fundador, Mike Lazaridis – sino que mantengo también una relación habitual con el protagonista en primera persona de la historia, Eduardo Fernández. Y finalmente, en el nivel de lo gerencial o social: el libro narra con todo detalle el escenario de transformación brutal y vertiginoso que está llevando a la sociedad a algunos de los mayores cambios de hábitos que hemos vivido como especie, incluyendo desde la irrupción de la tecnología en nuestra vida cotidiana y la aparición de la llamada "electrónica de consumo", hasta el enorme auge de la movilidad: un escenario que para cualquier directivo de cualquier empresa resulta, en mi opinión, crucial entender. Sin duda, mucho material para recoger en un solo libro.

Confieso que cuando me pidieron que escribiese el prólogo de este libro, miré la petición con cierta desconfianza. De entrada, la historia parecía un tanto "panegírica", cuando de todos es sabido que RIM como compañía no se encuentra precisamente en su mejor momento. El precio de sus acciones ha caído en torno a un cincuenta por ciento en lo que llevamos de año, ha recortado fuertemente su plantilla, y ha vivido un cambio sin duda drástico e histórico en su dirección que ha implicado el relevo de su carismático fundador por un ejecutivo venido de fuera de la empresa. Realmente, dada mi historia personal, no parecía el momento más adecuado para aparecer como fan de la marca, y menos si hacía ya algún tiempo que había dejado de serlo. Sin embargo, la lectura del libro me atrajo enormemente: estaba lleno de lecciones interesantes, y coincidía con muchos de los mensajes que habitualmente intento transmitir a los directivos en mis clases y conferencias.

En efecto: el hilo argumental central del libro que tienes entre manos es hasta qué punto un directivo puede darse cuenta, por la vía de la experiencia personal, del valor de la comunicación genuina en un escenario bidireccional. La bidireccionalidad es, para mí, el gran cambio a asumir por toda una generación de directivos que fueron, en su momento, educados para vivir en un mundo unidireccional. Cientos de miles de directivos de todas las áreas han tenido, a lo largo de la mayor parte de su vida profesional, conciencia de un escenario en el que la única manera de llegar a los usuarios era enviándoles mensajes a través de medios de comunicación masivos, cuando no acosándolos mediante desagradables técnicas de marketing directo. Si estabas en marketing, sabías que, como decía John Wanamaker, comerciante y figura política de la Philadelphia de entre los siglos XIX y XX, "desperdiciabas la mitad del dinero que empleabas en publicidad, el problema es que no sabías qué mitad". El marketing era un juego de métricas casi adivinatorias, de estadísticas basadas en principios de fe prácticamente místicos, algo completamente alejado de la comunicación interpersonal, de las relaciones sociales.

En los directivos, esto provocaba una fuerte disonancia cognitiva no siempre bien asumida: por un lado, mantenían relaciones con su entorno y eran, por tanto, víctimas de sus propia medicina: eran bombardeados por anuncios que les interrumpían, recibían llamadas a la hora de la cena con voces monótonas que recorrían un molestísimo argumentario a prueba de bomba y de todo tipo de respuesta, veían su buzón electrónico llenarse constantemente de impenitente spam… Por otro lado, mantenían relaciones personales con clientes, trabajadores, proveedores y otros protagonistas de su ámbito profesional en las que caían en la cuenta de que realmente "había otro mundo", otra forma de tratar a las personas, otra manera de comunicarse con los usuarios, de aprender de ellos, de entender sus preocupaciones y sus necesidades. Otra forma de trabajar. Una forma que el marketing unidireccional tradicional no alcanzaba a transmitir.

Eduardo Fernández es, sin duda, una persona empática. Es capaz de seleccionar la frecuencia adecuada para transmitir en la misma longitud de onda de su interlocutor, sin abandonar la integridad del mensaje. Mi relación con RIM comienza varios años antes de su llegada a la compañía, pero desde el momento en que nos vimos por primera vez, me di cuenta de que podía contar con él para prácticamente cualquier cosa. Persona directa, agradable y personal en el trato, y no por pose, sino por naturaleza. De hecho, su nivel de confianza y cercanía le alejaba bastante del perfil de trato habitual en los directivos de su nivel en nuestro país. Que Eduardo Fernández se haya sentido cómodo con herramientas de la web social como Twitter entra, conociéndolo, dentro de lo perfectamente previsible. Después de todo, hablamos de herramientas de comunicación personal en las que si pretendes ser quien no eres, se te acaba notando. No es el caso: puedo dar fe, porque lo conozco y lo sigo en Twitter, de que Eduardo se transmite a través de dichas redes tal y como es.

Pero estar en Twitter no es simplemente abrirse una cuenta y empezar a escribir mensajes de ciento cuarenta caracteres. Y es en las buenas prácticas de uso donde radica el modelo de éxito: hablamos de una herramienta de comunicación personal, pero con muy importantes posibilidades e implicaciones en lo corporativo. Como directivo, es muy posible que a usted el uso de Twitter simplemente no se le haya pasado por la cabeza. Que piense que no tiene tiempo para eso (cuando en realidad, tiempo tenemos todos el mismo, veinticuatro horas cada día, y si dice que no tiene tiempo está en realidad afirmando que sus prioridades son otras), o que tenga incluso la tentación de abrirse una cuenta para que, en realidad, la lleven sus responsables de comunicación, o alguna agencia externa. Que sepa que en ese caso estará no solo cometiendo un error sin paliativos, sino, además, haciendo una estupidez. Sin matices. Si no es capaz de verlo ahora, no se preocupe: ya lo verá cuando llegue el momento.

En octubre de 2011 di una conferencia en el Club de Presidentes organizado por el diario económico Expansión, precisamente hablando sobre la compleja relación entre Twitter y la alta dirección. En esa sesión me encontré entre el público, sin esperarlo, con dos de los altos directivos estrella de la red española: uno era Marcos de Quinto, Presidente de Coca Cola. El otro, el mismo Eduardo Fernández, todavía con los duros sucesos que se narran en el libro extremadamente recientes. Ni que decir tiene que con tan apropiados invitados, la sesión salió espectacular. ¿Dónde estaba, claramente, el secreto del éxito en el uso de Twitter por parte de un alto directivo? Sencillamente, en ser uno mismo, en ser genuino. En comunicar tal y como uno es. Y sobre todo, en utilizar lo personal para proyectar lo corporativo. Precisamente en romper algunas de las reglas que la ortodoxia de la comunicación empresarial tradicional consideraba auténticos dogmas, dando lugar a mensajes siempre envarados, impersonales, y, sobre todo, aburridos. La conclusión de aquella sesión fue clara: para un alto directivo, no estar en Twitter suponía privar a su empresa – y por tanto a sus accionistas – de un canal de comunicación cuyo valor podía ser, en muchas ocasiones, sumamente elevado. Suponía, sencillamente, dejar de generar valor al accionista, un claro caso de lucro cesante, el axioma que todo alto directivo debe precisamente evitar.

Eduardo, siendo ya un usuario de Twitter con cierto nivel de experiencia, se encontró con la demostración palpable de dicha conclusión de un día para otro. Una mañana cualquiera, se le apareció la tormenta perfecta, y lo hizo precisamente en el momento en que tenía la herramienta adecuada para manejarla. "Cuidado, tengo una cuenta de Twitter, está cargada, y sé usarla". En muy pocos días, vio crecer su cuenta de followers por un factor impresionante, se convirtió en el canal extraoficial de comunicación de la compañía con sus usuarios, proporcionó a estos un valor elevado en una situación de ausencia total de referencias válidas, y fue capaz de generar un impacto comunicativo profundo y genuino. Mientras la casa aparentemente se caía, Eduardo apuntalaba la fidelidad de aquellos que más le importaban: sus clientes.

En la historia narrada en este libro se encontrará muchas y muy buenas situaciones para el análisis. Le servirá para entender cómo, en el escenario actual, las cosas pueden cambiar de manera vertiginosa. Cómo una compañía como RIM puede pasar de tener en su punto de mira a sofisticados directivos y compañías no demasiado sensibles al precio y con criterios de compra basados en otros factores, a dar en pocos meses la impresión de que las BlackBerry las regalan en la puerta de los colegios dada su popularidad en el segmento juvenil. Cómo se vive y se gestiona un cambio así. Y sobre todo, cómo se comunica con los clientes, incluso en la peor de las situaciones de crisis, cuando lo que se ve amenazado es la esencia fundamental de tu servicio, el cuestionamiento de sus atributos fundamentales y su propuesta de valor. El libro es, sin duda, un caso de estudio, redactado como tal. Que estemos o no de acuerdo con su conclusión, que RIM vaya efectivamente a rehacerse de una evolución muy compleja o que no sea capaz de hacerlo, es parte de un futuro siempre especulativo. Después de todo, es la primera norma que explicamos a los alumnos en todo curso de management: los casos no tienen solución, ni siquiera cuando puedes saber – como hoy es siempre el caso en un entorno en el que toda la información está a un solo clic de distancia – qué decisiones tomó la compañía con respecto al mismo.

La comprensión del fenómeno tecnológico en general y la de la web social en particular son dos de los grandes retos a los que se enfrentan los directivos de nuestros días. En el futuro cercano aparecen escenarios de todo tipo. Para los directivos, qué duda cabe que la web social representa un reto enorme, reto al que, por otro lado, no pueden sustraerse en modo alguno. Ya existen numerosos casos de directivos que han visto privilegiada o perjudicada su aplicación o promoción a un puesto determinado en función de su nivel de Klout – y si no sabe lo que es Klout, hágase un favor: métase en la red y empiece a buscar información al respecto. Pronto, si es que no está ocurriendo ya, que un directivo no tenga cuenta de Twitter o no sea nadie en la web social llevará a quienes lo tienen delante a pensar que se ha pasado los últimos tres o cuatro años encerrado en una cueva en las montañas y comiendo carne cruda. Si no quiere que le pase algo así, si le da miedo – lógicamente, por otro lado – enfrentarse a dicha percepción de sí mismo como "hombre desactualizado", ya sabe lo que tiene que hacer: es tan sencillo como ponerse las pilas. Y un libro como el que tiene entre manos le dará muchas claves en ese sentido.

La tecnología tiene implicaciones a tres niveles: en lo personal, en lo corporativo y en la sociedad en su conjunto. En el caso de RIM, la compañía que protagoniza este libro, hablamos de efectos importantísimos y evidentes: las BlackBerry han protagonizado desde auténticas adicciones benignas en directivos de todos los niveles, hasta importantes ventajas competitivas para empresas de todos los sectores y, finalmente, han estado en el germen de verdaderas transformaciones sociales en países como Túnez, Egipto o la mismísima Gran Bretaña, o se han convertido en cuestión de estado en otros como India o China. Muchos cambios en muy poco tiempo, cambios que siempre es bueno que queden reflejados por escrito. Tiempos sin duda turbulentos, a todos los niveles. Para entenderlos, ya sabe: antes de ir a clase a meterse en harina de discusión… le toca leer el caso.



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23 septiembre 2012

Cuatro meses ?quantifying myself?

Ayer se cumplieron cuatro meses desde que empecé a probar en primera persona ese tema sobre el que llevaba cierto tiempo escribiendo y que me llamaba tanto la atención, lo que se ha dado en llamar quantified self. El empujón final para ello me lo dio la conjunción de un artículo de Stephen Wolfram en Wired, The personal analytics of my life, que reseñé el pasado marzo, y el lanzamiento de Fitbit en España, para el que me contactó su agencia de comunicación, y que traté como trato siempre estos temas: sin comprometerme a escribir sobre ello ni a nada más que a probarlo.

El 22 de mayo me puse el Fitbit. Para quienes no me conozcan, soy una persona bastante metódica y con tendencia a hacer las cosas de manera sistemática, casi obsesiva, sobre todo porque si no me las tomo así, me olvido y no consigo hacer nada. Así que literalmente, desde el 22 de mayo no me he quitado el dispositivo de encima salvo para ducharme o practicar mi deporte favorito, el buceo. Cuatro meses con un cacharrito contando los pasos que das, la distancia que recorres, los pisos que subes y las calorías que quemas. Combinado con Endomondo, que vive en mi Android y lleva un seguimiento pormenorizado y con GPS de mis recorridos cuando salgo a caminar – si intento correr, paso más tiempo con lesiones que corriendo – y con la báscula, una sensación de control casi total de las variables que afectan en gran medida a cómo me siento físicamente.

A las tres semanas de uso, había bajado siete kilos, y escribí una entrada comentándolo, simplemente porque la manera en que la dinámica de uso se había integrado con mi vida cotidiana me resultaba enormemente llamativo. Ahora, a los cuatro meses, mi peso está estabilizado alrededor de los 84 kilos, unos quince menos que los 98,6 que marcaba la báscula el pasado 22 de mayo, y en ningún momento he tenido la sensación de estar a dieta. Eso sí, he cambiado de estilo de vida. A uno que, decididamente, me gusta mucho más. Y por supuesto, me siento muy diferente, mucho mejor. Prueba a atarte al cuerpo quince kilos de tocino y caminar durante todo el día con ellos encima… y entenderás lo que quiero decir.

La sensación, como dije en la entrada del pasado junio, es de CONTROL. Control total. Tengo un registro completo de lo que como, de lo que bebo, del deporte que hago y de mis actividades a lo largo del día. Mi día empieza deteniendo el contador de sueño del Fitbit, primera cosa que hago al despertarme. Tras pasar por el cuarto de baño y asearme, me peso en una báscula Aria que envía automáticamente mi peso y porcentaje de grasa corporal a través de la WiFi: el 22 de mayo pasado estaba en un 22% de grasa, ahora estoy estabilizado en torno a un 15%. Desayuno (soy de desayunos fuertes), hago quince minutos de ejercicio (en los que suelo alternar cada día abdominales, pesas y flexiones), e introduzco en el programa lo que desayuné y el ejercicio que hice. A lo largo del día, cada vez que me acuerdo y tengo un instante, aprovecho para introducir en el ordenador o en el móvil lo que he comido, bebido, o las actividades que he desarrollado. La curva de experiencia es brutal: al principio, hacerte una idea del peso de lo que comes me resultaba muy difícil, y solía utilizar una báscula de cocina. Cuando has pesado cosas unas cuantas veces, eres perfectamente capaz de calcular la medida aproximada en un solo vistazo. Cuando la mayoría de tus comidas habituales ya están en la lista, la cosa se vuelve infinitamente más cómoda. Con las actividades, lo mismo: al principio, darte cuenta de que una hora delante del ordenador trabajando consume 137 calorías resulta poco menos que sorprendente, pero claro… también consume calorías simplemente el estar vivo, respirar, poner la sangre en movimiento, y todo eso que llamamos metabolismo basal, y nos parece de lo más normal. Bucear dos horas quema más de mil calorías. Salir a caminar una hora pueden ser entre seiscientas y ochocientas calorías según el día, y vuelves además con la cabeza mejor amueblada, casi como si fuera una sesión de terapia.

¿Sensaciones? Pasar de agobiarte por la proximidad de los peligrosos tres dígitos de peso a simplemente procurar no bajar de ochenta y tres kilos es una verdadera pasada. Pero además, puedo permitirme “homenajes” sin problema, no tengo ninguna necesidad de vivir con sensación de privaciones. Pasar el verano en Galicia no es adecuado si quieres ser disciplinado en el comer, y francamente, no me he privado de nada. El peso no es una variable clave, solo una forma de monitorizar mi estado. Hace unos dos meses que puse el Fitbit en posición mantenimiento, simplemente porque en 84 Kg. me encontraba a gusto y porque mi mujer insistía en que si bajaba más, se me ponía mala cara. Desde entonces, oscilo entre los 85 y los 83, sin problemas. Si me voy una semana de viaje, no tengo báscula, me apetece probar comidas típicas y no puedo mantener la regularidad en el ejercicio, subo algo de peso. Si vienen varios días buenos y con agua clara durante el verano, me paso tres horas al día bajo el agua, y bajo. El día que me paso, como menos. El día que bajo más de lo que quiero, como más. Hoy me acabo de pegar un desayuno con queixiño de Arzúa que quitaba el sentido. ¿Régimen? Ni idea de lo que es eso.

Hace una semana, Fitbit anunció nuevos dispositivos. Uno de ellos, el Fitbit One, incorpora precisamente algunas de las cosas que echaba en falta en el Ultra: permite cargarlo con un conector USB normal y corriente, sincronizarlo mediante Bluetooth con el ordenador o con dispositivos móviles, y funciona como despertador mediante vibración. Se acabó tener que estar pendiente de llevarme a todas partes la incómoda base de sincronización, y de tener que esperar a estar delante del ordenador para ver mi balance tras una buena comida. Si además mantiene la duración de batería, que hace que te olvides completamente de que el dispositivo funciona con electricidad, algunas cosas serán todavía más sencillas. Ya solo me falta que consigan hacerlo resistente al agua.

Supongo que han coincidido muchas cosas: que llevaba tiempo encontrándome desagradablemente pasado de peso, que tenía la actitud mental adecuada con respecto al tema, y que tengo una personalidad en la que las tareas repetitivas, casi obsesivas, me funcionan sumamente bien (véase escribir en un blog todos los días desde hace casi diez años :-) Pero sinceramente y a la luz de la experiencia, esto del quantified self me parece uno de los mejores inventos de la Humanidad desde que el pan viene en rebanadas. Ahora solo me queda convencer a mi médico de que mantenga un ojo puesto en esos registros que podría perfectamente compartir con él, y que los tenga en cuenta para cuando hago mis revisiones o voy a verle porque me duele algo. O convencer a una compañía de seguro médico para que base algunos de sus productos en la monitorización de aquellos que preferimos voluntariamente trabajar en el mantenimiento de nuestro estado de salud de manera preventiva.

Hablamos de cambios de hábitos en algunos casos importantes, de cosas que se perciben casi como cambios de vida, pero decididamente positivos en todos los sentidos. Llevo más de diez años haciendo algo de gimnasia todas la mañanas porque me sienta bien, pero no era capaz de disciplinarme para salir a caminar una horita de manera sistemática. Ahora, hay otras cosas que dejo de hacer para poder salir a caminar. Tener información completa te permite ajustar tus prioridades. El efecto de la disponibilidad de información es verdaderamente sorprendente.



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