04 octubre 2013

Sobre la caída de Silk Road, la ley y el futuro de la red

EsposasEl pasado miércoles, tras casi tres años de operaciones policiales, el FBI cerró Silk Road, la página más importante de comercio de drogas y todo tipo de bienes y servicios ilegales del mundo, y arrestó a su administrador, Ross Ulbricht, conocido como Dread Pirate Roberts, acusado además de cargos tan poco ejemplares como la contratación de un asesino a sueldo para matar a uno de sus empleados. Todo indica que la detención no se debió a una vulneración del cifrado de la red Tor o del sistema utilizado para las transacciones con bitcoins, sino más bien a descuidos de otro tipo.

La operación viene a poner de manifiesto una evidencia clara: el delito es delito se cometa donde se cometa, sea en la calle o en la red. Del mismo modo que copiar una canción o un disco entero nunca fue delito en la calle, y resulta por tanto prácticamente imposible perseguirlo en la red, el tráfico de drogas sí lo es, y en cuanto alcanza una escala significativa, puede y debe ser perseguido exactamente igual en un entorno y en otro. Si monto un pequeño laboratorio para cocinar metanfetamina en mi casa y venderla entre mis amigos y conocidos, puedo seguramente organizar un pequeño negocio y mantenerme con unas ganancias discretas durante un cierto tiempo, si mi ética y mi estimación del riesgo me lo permiten. Pero si mi taller escala hasta tener escala mundial, genera una inusitada cantidad de dinero o se convierte en el punto de encuentro en el que cientos de vendedores de todo el mundo conectan con sus compradores y realizan transacciones mediante bitcoins, mi destino, sea en la calle o en la red, es acabar en manos de la policía.

Lo que la operación de Silk Road demuestra es que las leyes que deben aplicarse en la red son, básicamente, las mismas que operan fuera de la red. Hiperlegislar es una mala idea que no lleva a ningún sitio. El cierre de Silk Road no significa el cierre de la dark web, del mismo modo que una redada de narcotraficantes no significa que se detenga el tráfico mundial de drogas (y sí que, incluso, se barajen otras alternativas en algunos países), la detención de Ulbricht y el cierre de Silk Road no es más que una evidencia de que, dados los parámetros y la lógica adecuada, nada está – ni debe estar – al margen de la acción de la justicia. Las sociedades humanas a prácticamente todos los niveles siempre han necesitado reglas y vigilancia: de hecho, en este momento, el mayor problema filosófico no radica en la esencia de esa vigilancia, sino más bien a qué mecanismos balance y contrabalances podemos disponer para ver quiénes y de qué manera se vigila a los vigilantes.

La operación policial contra Silk Road provocó una importante caída de alrededor del 20% en la cotización del bitcoin en las primeras horas de la tarde del miércoles, pero una parte significativa de ese shock se recuperó en las horas siguientes. Silk Road viene a suponer en torno a un 4% de las transacciones efectuadas con bitcoins, por lo que resulta razonable que veamos una pronta recuperación. Que vendrá a ser, en realidad, positiva para el ecosistema bitcoin en su conjunto: pocas cosas buenas iban a venir de un sistema económico alternativo en el que la gran mayoría de las transacciones estuviesen vinculadas al comercio ilegal. Ni la red, ni sus usuarios, ni las tecnologías de cifrado o de anonimato tienen nada de siniestros o están al margen de la ley más allá de lo que la calle o los viandantes lo están: son solo ecosistemas en los que las normas de la lógica y el sentido común deben prevalecer.








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03 octubre 2013

Hablando sobre salidas a bolsa de empresas tecnológicas, en Expansión

Cómo gestionar de forma adecuada una salida a bolsa - ExpansiónVíctor M. Osorio me llamó hace unos días para hablar sobre las salidas a bolsa de empresas tecnológicas, al hilo de la de Twitter e intentando acumular experiencias de otras muchas anteriores, y hoy lo ha publicado en papel bajo el título “Cómo gestionar de forma adecuada una salida a bolsa“, y en la red con el de “Twitter debería evitar los errores de Facebook en su salida a bolsa“.

Fundamentalmente, hablamos de temas relacionados con la elección del momento adecuado, el desarrollo del proceso desde el anuncio, la gestión del llamado “quiet period”, el control de los bancos de inversión que llevan a cabo la colocación, y el precio, y de cómo esta serie de factores podían determinar el éxito o el fracaso de la operación.

La elección del momento es, sin duda, importantísima, aunque los grados de libertad en este sentido pueden ser en ocasiones mucho menores de lo que supondríamos. Los momentos alcistas del mercado y los vaivenes que sufren las valoraciones de las empresas tecnológicas marcan una agenda difícil de gestionar, pero con la que hay que intentar alinearse lo mejor posible.

Además, es fundamental hacer una gestión proactiva del proceso desde el momento del anuncio: para las empresas que, como Twitter, pueden optar por la “vía discreta” abierta por la JOBS Act, las posibilidades de control sobre dicho proceso son muy superiores. Una vez enviada la documentación a la SEC y aceptada por esta, muchos de los factores que intervienen en el proceso no están bajo el control de la compañía: la SEC puede tener trabajo acumulado y retrasar su respuesta, o puede poner todo tipo de objeciones y reclamar más información, en un intercambio que suele ser de todo menos ágil. La gran diferencia entre el antes y el después de la JOBS Act es que, a lo largo de todo ese proceso, la información de las compañías que cumplan los requisitos para acogerse (menos de mil millones de facturación, entre otros) puede mantenerse confidencial, lo que evita que periodistas y analistas de todo tipo empiecen a analizarla y a hacer sus críticas o recomendaciones. El proceso está, en realidad, pensado para que compañías que estén considerando la opción de salir a bolsa puedan hacerse una idea de sus posibilidades sin tener que revelar toda su información, lo cual no es el caso de Twitter, pero sin duda es algo que han utilizado muy bien.

No importa cómo de buena sea tu información, a partir del momento en que se haga pública, te verás expuesto a un sinfín de vaivenes derivados de análisis, en muchas ocasiones completamente absurdos, que generen dudas de todo tipo. Y lo peor, una vez que la información sea pública, estarás dentro del llamado quiet period, que limita severamente tus posibilidades de comunicación, de respuesta o de aclaraciones a nada que los analistas digan: prácticamente todo lo que digas en cualquier medio puede ser considerado un hyping, o calentamiento del valor, o un forward looking statement, una información no contenida en la documentación que enviaste a la SEC, lo que te pone en disposición de recibir sanciones o incluso de retrasar tu salida. A determinadas informaciones tendrás que contestar a través de buenos amigos, de bloggers presuntamente independientes, o “inspirar” respuestas sin darlas directamente, como ocurrió con el famoso artículo en el que General Motors anunciaba la retirada de su publicidad en Facebook en pleno quiet period de la salida a bolsa de la compañía. Especialmente sonada fue la entrevista que los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, concedieron a Playboy en julio de 2004, disponible en la web de la SEC, que estuvo a punto de significar un retraso de la salida a bolsa: pocas veces las páginas de Playboy han levantado tanto revuelo por un contenido en el que los protagonistas, además, salían completamente vestidos :-)

Está además el asunto de los bancos de inversión: alinear los intereses de estos con los de la compañía no siempre resulta sencillo. Para los bancos, la cuestión principal es poder ofrecer a sus clientes una buena inversión. Para la compañía, puede serlo el obtener accionistas que estén dispuestos a quedarse un tiempo con la compañía, a confiar realmente en la buena marcha y en la visión estratégica de esta. En función de cómo gestionen y presenten a sus clientes los bancos de inversión tus acciones, y del precio que finalmente pongas a las mismas, puedes encontrarte en algún punto del continuo que separa a una manada de especuladores que buscan el beneficio rápido, o a un puñado de inversores responsables que esperen acompañarte mientras la compañía continúa generando valor.

Finalmente, cómo alinearte con tus propios trabajadores. Una empresa en la que muchos trabajadores tienen acciones se convierte, en los meses previos a la salida a bolsa, en una auténtica jaula de grillos en la que muchos se dedican a rehacer y redecorar su vida confiando en las ganancias que supuestamente van a obtener. Nuevas inversiones, nuevos coches, nuevas casas, nuevas opciones vitales que pueden hacer difícil mantener la concentración del equipo y la vista puesta en la estrategia. Otro factor más a considerar, y en el que las posibles dilataciones de los tiempos solo pueden tener efectos negativos.

Muchos elementos, de naturaleza muy compleja, y en los que muchos de los factores escapan al control del protagonista. La recompensa es potencialmente importante, pero el proceso para llegar a ella, sin duda, no es para nada sencillo.








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02 octubre 2013

Impresión tridimensional e innovación corporativa

MakerBot Replicator en el folleto de MediaMarktEl folleto de MediaMarkt de la semana pasada (pdf), el que se distribuye en domicilios particulares y centros comerciales, traía una interesante novedad: su contraportada, un lugar claramente destacado, estaba dedicada a la MakerBot Replicator 2, una de las impresoras 3D más destacadas dentro de la categoría de mercado de consumo, el segmento en el que se especializa la cadena de distribución alemana. El artículo está también disponible a través de su página web.

En los Estados Unidos, varias cadenas de distribución tienen productos de este tipo en sus lineales desde que Staples abrió la veda el mayo pasado. En el caso de WalMart, por ejemplo, no solo tiene una sección dedicada a la impresión tridimensional, sus suministros y recambios, sino también servicios de impresión bajo demanda como los que pueden encontrarse en las tiendas Microsoft o en otros sitios. La apertura de tiendas especializadas dedicadas al tema, sea en Londres o en Pamplona, ya es un fenómeno en clara escalada ascendente.

Dejando aparte el evidente potencial de la impresión tridimensional en el mercado de consumo, que avanza imparable con un buen número de proyectos – muchos de ellos lanzados a través de crowdsourcing - destinados a crear impresoras mejores, más rápidas y más baratas, me parece interesante utilizar la cuestión para volver a discutir el tema de la innovación corporativa. ¿Cuántas empresas han dedicado algún esfuerzo a analizar con un cierto rigor el posible impacto y posibilidades de la creciente adopción de la impresión tridimensional?

El análisis de una tecnología de este tipo resulta indudablemente complejo: estamos presenciando los inicios de algo que nos va a llevar, de un modo práctico, a que se puedan hacer con los átomos muchas de las posibilidades que a lo largo de los últimos años hemos podido ver cómo se abrían para el mundo de los bits. Hablamos de implicaciones de todo tipo: desde clientes que hacen cosas que antes no estaban a su alcance, hasta posibilidades de cara a distribución de determinadas piezas o componentes, o cuestiones relacionadas con la propiedad intelectual. La impresión 3D va a afectar al futuro de muchísimas industrias, pero en la mayoría de las empresas la siguen viendo como una curiosidad, un juguete, algo irrelevante, como si algunas de sus limitaciones fuesen a permanecer inamovibles con el mismo nivel que tienen hoy.

Pero la siguiente pregunta es: ¿cómo debería enfocarse un tema como este en una empresa? ¿Debería nombrarse un comité de estudio dedicado al tema (ya sabes… “si quieres que algo no funcione, crea un comité”)? ¿Deberíamos llamar a un especialista para que nos pusiese al día y discutir sobre ello al más alto nivel? ¿Cuál es el conocimiento medio del tema entre quienes tienen que tomar decisiones relacionadas con ello? ¿En qué área cae la responsabilidad de pensar sobre algo así? ¿No se beneficiaría la compañía de contar con personas en diversas áreas que, como mínimo, estuviesen informadas sobre la evolución de la tecnología, como mínimo a nivel de lectura de noticias relevantes? ¿Especialización o generalización?

Cuando la tecnología de los bits empezó a suponer una amenaza para compañías que vivían de vender acceso exclusivo a esos bits o soportes que los contenían, esas compañías, a pesar de que la cuestión venía largamente anunciada, se lo encontraron como una auténtica sorpresa. Pasaron muchos meses, incluso años en algunos casos, en completa negación de la realidad, en modo “esto no va a ocurrirnos a nosotros”. Nadie en esas empresas se preocupó por probar esa tecnología, por convertirse en usuario, por intentar entender la modificación de la propuesta de valor que conllevaba. ¿Cómo funcionaba la innovación en esas compañías? ¿Centralizada o distribuida? En muchas compañías con reputación de innovadoras o con departamentos dedicados específicamente a la innovación tengo un problema de base: el empleado medio está tan lejos de tener una cultura de innovación, que cosas que cualquier joven o cualquier usuario mínimamente inquieto conoce perfectamente, a ellos les resultan como recién salidas de un platillo volante. Mi impresión, cada día más, es que las verdaderas compañías innovadoras son aquellas que consiguen desarrollar una cultura de innovación en todos sus estamentos, desde los más altos directivos hasta los recepcionistas. Compañías en las que, si no tienes esa inquietud por la innovación, simplemente no te sentirías cómodo.

La impresión tridimensional es solo un ejemplo. Hoy en día, las empresas en las que encontramos ese tipo de cultura innovadora ya no distribuida, sino casi “desparramada”, la tienen porque se la encontraron así, porque factores como la temática a la que se dedicaban, la dinámica de incorporación de empleados o la personalidad de los fundadores ha llevado, casi casualmente, a que así sea. Factores que, con el tiempo, tienden a diluirse. La innovación corporativa requiere esquemas que en la mayoría de las empresas hoy, simplemente no existen. ¿Qué esquemas plantearíamos en nuestra compañía si quisiésemos de verdad estar preparados y entender las implicaciones de una tecnología nueva, como la impresión tridimensional? ¿Estamos seguros de que esas son las metodologías que de verdad nos llevarían a estar preparados para posibles cambios, o incluso a liderar las eventuales oportunidades que surgiesen?








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01 octubre 2013

Hablando sobre la salida a bolsa de Twitter

 

Este vídeo sobre la próxima salida a bolsa de Twitter, creado la semana pasada en IE Business School, ha sido publicado en un buen número de medios en Latinoamérica:

 

Todo parece indicar que la oferta de salida se hará pública esta semana, y que será probablemente en el NYSE en lugar de en el NASDAQ.








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Panorama tecnológico tras la crisis, en Voces Económicas

Panorama tecnológico tras la crisis - Voces EconómicasAyer me publicaron en Voces Económicas un pequeño análisis sobre los aspectos relevantes que debemos tener en cuenta en la escena tecnológica de cara a una eventual salida de la crisis en nuestro país, titulado “Panorama tecnológico tras la crisis“. No, por supuesto no doy la crisis por terminada, simplemente intento plantear cuáles son los cambios que sería preciso tener en cuenta en el entorno tecnológico de cara a cuando nuestro país salga de esta especie de glaciación en la que nos encontramos.

He intentado analizar y poner en contexto algunos elementos de la evolución tecnológica actual como el crowdfunding, la impresión y el escaneado tridimensional, la programación como generadora de valor o la innovación industrial aplicada a lo tangible, que considero que marcan en muchos sentidos un auténtico cambio de variables y cuyo potencial e importancia de cara al futuro resulta fundamental entender en el escenario actual.

 

(Aquest article també està disponible en català, “Panorama tecnològic després de la crisi“).








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