Los hitos del advenimiento del libro electrónico

Un artículo en GigaOM, “How eBooks won the war“ utiliza como argumentos la velocidad con la que están creciendo las ventas de libros electrónicos para declararlos ganadores de la guerra contra el papel, y comenta los tres hitos principales que a su juicio han marcado una transición a la que fuera del mercado norteamericano, y sin duda si tomamos como referencia España, todavía nos encontramos unos cuantas etapas por detrás:

1. El Kindle a $139: yo lo extendería, en realidad, al impacto de la competencia dentro del segmento de eBooks. Tenemos ya lectores de todo tipo, en una amplia gama de precios, y vendiéndose en los hipermercados. Una amplia proliferación de dispositivos atractivos pensados principalmente para la lectura de libros y documentos, unido a la llegada de dispositivos multifuncionales como el iPad (y la previsible entrada de dispositivos similares en competencia por el nicho abierto por Apple y sus más de tres millones de dispositivos vendidos) en los que resulta perfectamente natural leer un libro.
2. El primer autor que supera el millón de eBooks vendidos: el sueco Stieg Larsson entra en la historia e inaugura el “Kindle Million Club”, al que previsiblemente se irán uniendo otros autores a medida que pase el tiempo. Representa claramente la entrada del lector de best-sellers, de libros de ficción, frente a un público anterior más restringido y que consumía principalmente libros de no-ficción con cifras de circulación más restringidas. Los dispositivos, ya no en manos de la élite tecnológica, sino de cualquiera con afición a la lectura.
3. La caída de Barnes&Noble: la cadena de librerías físicas más importante de los Estados Unidos, Barnes&Noble, publica resultados que revelan sus dificultades económicas, y anuncia que está buscando un comprador, achacando el declive al crecimiento en popularidad de los libros electrónicos.

En el medio, un actor importantísimo: Amazon. Una jugada maestra que le ha llevado a vender ya más libros electrónicos que editados en tapa dura, además de poner en circulación un importantísimo parque de dispositivos, popularizar todo un segmento, y poner en marcha un servicio que convierte el libro en completamente virtual y permite leer desde prácticamente cualquier dispositivo provisto de una pantalla. El libro electrónico era lo que Jeff Bezos tenía en la cabeza cuando creó Amazon en 1994: la verdadera esencia de su ventaja competitiva llegaba cuando además de ser la librería más grande del mundo, podía además ir disminuyendo progresivamente la dependencia de la una logística física que solo le proporcionaba desventajas o le permitía ventajas marginales, para centrarse en el envío inmediato de raciones de bits. Una importantísima transición tecnológica, ocurriendo a gran velocidad y que afecta a toda una industria con varios siglos de antigüedad, catalizada fundamentalmente por la visión y trayectoria de una persona. Sencillamente impresionante.

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Los paralelismos entre Wikileaks y Napster

Llego a través de esta buena reseña en Techdirt, “How the Pentagon’s reaction to Wikileaks is like the RIAA’s reaction to Napster“ a este gran artículo del New Yorker, “Chasing Wikileaks“, que resalta los claros paralelismos entre las reacciones que el gobierno y las autoridades militares de los Estados Unidos están mostrando frente al caso Wikileaks y las que en su momento desplegó la Recording Ass. of America (RIAA) frente a Napster.

El Pentágono está protagonizando una importante batalla legal centrada en perseguir la actividad y a sus responsables – ya hay desde opiniones que piden al gobierno el empleo de fuerzas militares para poner a Julian Assange delante de la justicia, hasta incluso peticiones de pena de muerte para el militar implicado en una de las filtraciones, Bradley Manning – sin tener en cuenta que en caso de caer Wikileaks, muchos otros sitios estarían dispuestos a tomar su relevo de manera prácticamente inmediata. Wikileaks no es el problema, es el síntoma.

Es imposible, incluso para el gobierno y el ejército de los Estados Unidos, luchar contra el esfuerzo determinado y descentralizado de muchas personas que desde el anonimato intentan sacar a la luz situaciones como las que Wikileaks denuncia. Prohibir al personal militar que accedan a Wikileaks es simplemente esconder la cabeza bajo la arena. Aunque el gobierno y el ejército de los Estados Unidos tienen leyes como la Freedom of Information Act y la Mandatory Declassification Review para intentar que las situaciones indeseables puedan ser denunciadas y expuestas a la luz pública, estos mecanismos funcionan mal, son lentos o están excesivamente mediatizados como para ser de utilidad: Wikileaks realiza esta función infinitamente mejor, y termina por resultar mucho más disuasorio de cara a la erradicación de este tipo de conductas que los propios mecanismos oficiales.

La única manera de luchar contra Wikileaks es haciendo lo mismo que Wikileaks: evitando que haya casos que denunciar. Promoviendo mecanismos de transparencia y, lógicamente, erradicando los comportamientos que Wikileaks denuncia. Entra en Wikileaks, lee los títulos de los múltiples casos expuestos, y adquiere una opinión fundada: Wikileaks no tiene nada que ver con la traición y el espionaje, sino con la revelación de situaciones que bajo ningún concepto pueden justificarse y que jamás deberían haber tenido lugar.

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La música y los beneficios de la web

Un buen artículo de Shane Richmond, sobre la banda norteamericana The Pixies en el Telegraph, “The Pixies: just a couple of emails can really engage fans“, pone de manifiesto como algunos artistas ya van utilizando cada vez más la web como forma de hacer aquello para lo que la web es mejor: reducir la distancia con los fans y proporcionar a éstos razones para comprar.

Utilizando herramientas diseñadas por Topspin, la compañía dirigida por Ian Rogers – de quien hemos hablado en otras ocasiones – el grupo se relaciona directamente con sus fans, preanuncia las giras de conciertos, vende entradas que los fans se imprimen ellos mismos y son escaneadas en la puerta mediante un simple iPhone, e incluso preguntan a los que han adquirido entradas qué canciones les gustaría escuchar en el concierto o usan el contacto para enviar vínculos de descarga a un par de canciones grabadas el día del concierto en cuestión, haciendo que los fans se sientan mucho más parte integrante de la experiencia.

Una interacción directa con su público a través de herramientas sencillas, disminuyendo la distancia percibida entre el creador y sus fans. Un buen uso de la tecnología para aquello para lo que realmente vale, reducir fricción. Mucho más productivo e inteligente que dedicarse a lloriquear al gobierno de turno, perseguir e insultar a los usuarios, o solicitar prebendas y subvenciones con la excusa de que “la música se muere”…

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Tuenti, Telefonica y las múltiples lecturas de la historia

Tuenti vendido a Telefonica por setenta millones de euros. Enhorabuenas para sus inversores y para todos aquellos a los que la entrada de dinero fresco convierte en millonarios, para todos los que tuvieron la oportunidad y la visión de entrar en el capital en su momento, o para los que salen con el bolsillo lleno de un proyecto que ya no sentían tan suyo porque su gestión se había complicado debido a las distintas mentalidades de sus accionistas.

Para la industria en general, la operación es muy buena. Trae movimiento e interés, deja claro que aquí el que no se mueve se puede encontrar de repente o bien no saliendo en la foto, o viendo como el que sí sale en ella es ese competidor que se supo mover más rápido que él. Queda patente que en España hay empresas que entienden la red, que saben moverse en ella, y que eso hay otras empresas que lo saben valorar a la hora de plantearse su futuro en la misma.

Para Tuenti, la historia es diferente: pretender que Telefonica “invierte” en Tuenti no es más que un simple eufemismo cuando en realidad lo que hace es adquirirla en su totalidad, y suponer que, como dice, va a mantener sus manos fuera de la gestión cuando ya ha nombrado a una nueva presidenta (otra enhorabuena para Susana, a quien tengo el gusto de conocer desde hace tiempo inmemorial) es, simplemente, no conocer “la casa”.

Sinceramente, me encantaría comprobar que Telefonica ha aprendido algo de la operación de O2, con la que pudo ver cómo a veces no tocar la gestión de una empresa que va bien es el mejor de los consejos, pero me cuesta creerlo: O2 era una empresa que Telefonica “entendía”, en la que podía supervisar cada movimiento, situada en un mercado diferente y libre del “efecto sede”, y con un tamaño y características que la hacía merecedora de un tratamiento singular. Tuenti es una operación pequeña para Telefonica, está en Madrid, y lo peor, se dedica a algo que Telefonica es incapaz de entender. Ojalá me equivoque, pero creo que los tiempos que se avecinan serán de auténtica pesadilla para unos gestores acostumbrados a la independencia total, sometidos ahora a una compañía que visualiza todas las pretendidas sinergias yendo en una sola dirección, y para la que el futuro significa hacerla crecer en direcciones por las que el equipo gestor no quiso aventurarse. Mi apuesta es que el equipo gestor se quedará el tiempo que se haya visto obligado a pactar con sus nuevos jefes, y después, aquí paz y después gloria. A por la siguiente aventura.

¿Cuánto valor le quedaba a Tuenti por capitalizar? Desde mi punto de vista, mucho. Nunca oculté mi valoración positiva por esta compañía: Tuenti había demostrado ser capaz de poner en práctica un modelo de monetización comparativamente muy respetuoso con el usuario y enormemente interesante para los anunciantes, y estaba trabajando para convertir en objetos sociales muchas de las actividades habituales en la vida de sus usuarios, esos “nativos digitales” que tanta importancia tienen a la hora de marcar tendencias de futuro – para bien o para mal. La valoración de Tuenti no me parece en absoluto descabellada: representa el potencial que la empresa tenía de seguir aportando valor a más de ocho millones de usuarios enormemente fieles con los que todavía no se había avanzado en muchas de las posibilidades de monetización, particularmente las transaccionales, de enorme potencial. Una valoración de menos de diez euros por usuario actual está sensiblemente por debajo de otras operaciones comparables, y aún habría que meter en la ecuación las posibilidades de expansión a otros mercados. Que la empresa pueda llevarlas a buen fin bajo su nueva propiedad es otra cosa, pero las valoraciones se hacen así, con respecto a lo que se espera hacer si las cosas fuesen hipotéticamente bien, sino nadie vendería ni compraría nada.

Por otro lado, la imparable expansión de Facebook y los problemas internos entre socios llevaban a ver Tuenti como una especie de bomba de relojería: o vendían, o el tiempo podía empezar a jugar en contra de su valoración. Que Telefonica sea, en ese sentido, el mejor socio, o que el diseño de la operación haya podido ser la mejor forma de aportar valor y posibilidades de futuro a la compañía es algo que, ante la ausencia de noticias de otros hipotéticos compradores, poco importa ya.

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Dimensionando la empresa en la web social

Una interesante entrada de Mashable, “Inside Gatorade’s social media command center“, nos da una idea del dimensionamiento que una empresa de productos de consumo da a la función de desarrollarse dentro de la web social: herramientas sofisticadas de monitorización en tiempo real desarrolladas a medida, un equipo de unas cinco personas dedicadas, información accesible desde cualquier puesto en la compañía…

Sin duda, una empresa que se ha tomado en serio la enorme pujanza de unas redes sociales que ya han desplazado a todo el resto de usos de la web en el mercado norteamericano, marcando una tendencia que sin duda se extiende al resto del mundo. El objetivo marcado para el proyecto, denominado “Mission Control” lo definen como “tomar a la mayor marca deportiva del mundo y convertirla en la marca más participativa del mundo”, y no es ni más ni menos que poner al social media como eje principal de todo el marketing de la compañía: promover la relación directa con los clientes, los atletas y los influenciadores de opinión, entrar en diálogos activos acerca de todo aquello que tenga que ver con la marca y su ecosistema, y monitorizar la actividad para destilar información al respecto. El vídeo que han creado para ilustrar el proyecto lo ilustra de manera clara y mantiene la coherencia con la comunicación habitual de la marca:

El asunto me recuerda una reciente entrada en Pop mk titulada “El Community Manager es el nuevo 'Webmaster'. Y sigue siendo una mala idea“, en la que Ferrán desarrolla la idea de cómo las funciones sociales de una compañía no pueden ser desarrolladas por tan solo una persona, como en su momento “la página web” no podía tampoco serlo y requería de un equipo más ambicioso con funciones claramente definidas. La entrada, entiendo, es una reacción a esas empresas que piensan que para estar al día hay que “contratar a un community manager y ya está”, cuando en realidad la cosa, evidentemente, va mucho más allá – con el problema añadido, claro está, de que en nuestro país todavía son muchas las empresas que ni siquiera han dado el paso de contratar a un community manager y que siguen pensando que “eso de las redes sociales” es algo que hay que prohibir porque son una “lamentable pérdida de tiempo”.

Hablar de community management, de marketing en la web social o de Social Relationship Management va evidentemente más allá de únicamente contratar a un community manager, entre otras cosas porque resulta difícil plantear la interacción social de una compañía como algo que únicamente funciona “de nueve a seis menos la hora de la comida”, y trabajar más de ocho horas, aunque desgraciadamente sea práctica común, es algo que no debería responder a un planteamiento serio. Las empresas necesitan hacer bastante más que contratar a una persona para enfrentarse a algo que supone el mayor cambio en el modelo de interacción con sus clientes que hemos vivido desde la Revolución Industrial, y además, esto va a afectar a prácticamente todas las compañías, no solo a las más grandes: si eres PYME, que sepas que también se está hablando bastante del tema. La web social no es una moda, está aquí para quedarse. Dejarla fuera de tu estrategia o no dimensionar adecuadamente los medios para desarrollarte en ella es, claramente, un error.

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El dilema de ser demasiado seguro

La reciente decisión de algunos países árabes de suspender determinados servicios de la plataforma BlackBerry pone a RIM en una situación sumamente compleja. La prohibición se debe fundamentalmente a la imposibilidad de ejercer un control gubernamental sobre la información que circula a través del sistema, un sistema que fue diseñado y certificado, no lo olvidemos, para ofrecer a sus clientes corporativos una seguridad a prueba de bomba.

RIM es una empresa muy peculiar: nacida y crecida para ofrecer productos y servicios a clientes corporativos, la compañía mantiene todavía una fortísima cultura de orientación hacia las necesidades de las empresas y de sus responsables de IT, a pesar de su gran desarrollo dentro del mercado de consumo. Los principales clientes de RIM son grandes empresas y corporaciones que valoran enormemente cuestiones como la seguridad, y esta seguridad se mantiene, entre otras cosas, gracias a un sistema que cifra todo el tráfico y lo canaliza a servidores específicos situados fuera del alcance de los gobiernos, a través de un sistema de cifrado de 256 bits controlado por la propia RIM que, según afirma la compañía, impide la monitorización de cualquier entidad externa o incluso por parte de la propia RIM. Desde China, por ejemplo, resulta perfectamente posible acceder a cualquier página web, incluyendo aquellas que transgreden claramente las normas de la censura gubernamental, si se hace a través de un terminal Blackberry.

¿Qué pretenden los países protagonistas de la prohibición? Eufemísticamente, afirman pretender “una solución compatible con las leyes locales”. Es decir, el establecimiento de un servidor proxy dentro del país, abierto a la monitorización gubernamental. La excusa es la de siempre: el supuesto temor a un uso de la red para la transmisión de mensajes vinculados al terrorismo o al desarrollo de movimientos insurgentes. En el fondo, hablamos de la clara violación de uno de los derechos humanos, la confidencialidad de las comunicaciones, en países en los que tradicionalmente el respeto a esos derechos humanos pocas veces ha recibido una prioridad demasiado elevada.

RIM cuenta con medio millón de usuarios en los Emiratos Árabes y unos cuatrocientos mil en Arabia Saudí, pero la decisión que tome con respecto a este tema va, en realidad, mucho más allá. Además de determinar las futuras relaciones de la empresa con otros estados con políticas similares, determina, por ejemplo, el nivel de seguridad al que estarían sujetas las comunicaciones corporativas cuando un usuario se desplaza a estos países. La seguridad de la plataforma fue determinante, por ejemplo, a la hora de decidir que el Presidente de los Estados Unidos, Barack Obama, pudiese mantener su BlackBerry en funcionamiento tras ser elegido: ¿imaginamos un escenario en el que sus comunicaciones a través de la plataforma estuviesen comprometidas cuando viaja a determinados países? Las empresas no solo pagan por un terminal: pagan por un nivel de cifrado determinado y una seguridad que supera las pruebas más rigurosas. Empezar a abrir la plataforma a las ansias de control de gobiernos poco respetuosos con los derechos humanos supone, a todas luces, un problema de seguridad. Pero renunciar al desarrollo en esos países, muchos de ellos importantes o emergentes, también supone un problema de viabilidad para una empresa como RIM, a la que muchos dan consejos para mantener su actual relevancia dentro del mercado. Y por supuesto, plantea dudas que van más allá: ¿está realmente la plataforma completamente a salvo de la monitorización gubernamental en países como los Estados Unidos, que han desarrollado importantes esfuerzos por la monitorización de las actividades de sus ciudadanos para evitar la amenaza del terrorismo? ¿Que ha pasado en India, donde los problemas de este tipo provienen originalmente del año 2008? ¿Y qué pasa si se utilizan otros terminales y servicios de otras compañías?

Una vez más, el viejo dilema de la privacidad frente a la seguridad. ¿Es razonable un mundo en el que todo lo que transmitimos a través de nuestras comunicaciones está sujeto a monitorización gubernamental por si acaso somos malos?

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En Cinco Días, hablando de redes sociales

Guillermo Sánchez Vega me entrevistó telefónicamente hace unos días y hoy me cita brevemente en su artículo de Cinco Días, titulado “Las redes sociales, el gran reto para las empresas” (ver en pdf).

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