BlackBerry y la tragedia del estándar cambiante

Lo más triste de la noticia de ayer acerca de la próxima “exploración de alternativas estratégicas” de BlackBerry, pomposo sinónimo de “esto ya no da más de sí y tenemos que buscar una salida“, es que no pilló realmente a nadie por sorpresa.

Hablamos de una compañía que conozco muy bien y con la que he mantenido una muy larga relación: durante bastante tiempo fui usuario de sus productos, que podía probar generalmente con antelación a su salida al mercado. Tengo literalmente un cajón lleno de BlackBerries. He asistido a sus convenciones anuales, he tenido la oportunidad de entrevistar a su fundador, he hablado sobre su estrategia en muchas ocasiones con sus directivos, y hasta he participado en varias ocasiones en acciones de formación a su personal.

La larga crisis de BlackBerry revela la que para mí es ya la causa más habitual de declive en compañías hegemónicas relacionadas de una u otra manera con la tecnología (es decir, todas las compañías): lo que denomino “la tragedia del estándar cambiante”. Compañías que en un momento de su vida se convierten en líderes, son capaces de comandar una revolución o redefinición que las lleva durante un cierto tiempo a marcar la pauta del desarrollo, pero que son incapaces de reconocer cuando el estándar de sus usuarios cambia.

La caída de BlackBerry, antes RIM, está indefectiblemente asociada a una fecha: el martes 9 de enero de 2007. Aquella mañana, Steve Jobs se subió al escenario del Moscone Center de San Francisco al ritmo del “I feel good” de James Brown, y anunció la salida del iPhone. A partir de ese momento, o más concretamente, a partir del 29 de junio de ese mismo año cuando se puso a la venta, el panorama del smartphone cambió completamente. Los estándares cambiaron. Pasamos de un mercado dominado por el teclado, la funcionalidad propia, el protagonismo del carrier y el mercado corporativo, a uno de pantallas táctiles, funcionalidades provistas por ecosistemas de aplicaciones, protagonismo del fabricante y mercado de consumo. Un cambio brutal, del día a la noche. El 9 de julio de 2007, tras haber experimentado con el iPhone, utilicé una presentación en una convención de la red de ventas europea de RIM en la que aparecía un iPhone a toda pantalla, y un texto que decía “Take care with the iPhone: it’s not a phone, it’s something else…”

La reacción fue escasa. Aquello, para la RIM de entonces, no era competencia. No respondía a sus estándares. No era aceptable para el mercado corporativo, no podía considerarse seguro, suponía un cambio diametral en la relación con los carriers… A los ojos de aquella compañía, ese iPhone no podía suponer una amenaza, porque los estándares del mercado que ellos conocían eran otros. Un año después, en mi larga y deliciosa entrevista en Orlando con el fundador, Mike Lazaridis, el síndrome seguía allí: a pesar del creciente éxito de la compañía en el mercado de consumo, el cliente seguía siendo la empresa, los productos seguían diseñándose para los criterios de un CIO o de un CTO que valoraba la seguridad y el control, el negocio consistía en vender el BlackBerry Enterprise Server, y si alguien quería diseñar aplicaciones para una BlackBerry, debía pagar por una licencia nada barata, usar un software predeterminado, y presentarlas a la compañía para su aprobación.

Fuera de la compañía, el mundo había cambiado completamente: los teléfonos eran adquiridos a miríadas por consumidores que los convertían casi en objetos de moda y los cambiaban con sorprendente velocidad, las ventas del iPhone crecían como la espuma, aparecían un montón de terminales que pretendían ser un iPhone cuando fuesen mayores y que eran de manera efímera apodados como “iPhone killers”, surgían nuevos competidores en Asia con notables capacidades de fabricación, y se lanzaba desde Google una alternativa al iPhone basada en una plataforma abierta que hoy domina el 80% del mercado. Pero desde dentro de la compañía, no se enteraban o no le daban importancia. Las cifras de ventas reflejaban un error imposible de entender, estaban sufriendo algún tipo de “rareza”, de “incomprensión”. Por alguna extraña razón, el mercado estaba comprando terminales sin hacer caso a la lógica, valorando factores y prestaciones que nunca antes habían valorado, siguiendo criterios absurdos y rápidamente cambiantes. Las ventas de RIM descendían, y los sucesivos lanzamientos no mostraban más que tímidas incursiones incompletas: mejorar aquella cámara que antes se habían negado a tener porque suponía una inseguridad en los entornos corporativos, rediseñar el teclado en mil iteraciones diferentes, hacer crecer el sistema operativo hasta convertirlo en un auténtico legacy lleno de parches que no soportaba los erráticos manejos de un usuario empeñado en instalar y desinstalar aplicaciones sin parar y que se enfrentaba durante interminables minutos a un reloj de arena que daba vueltas…

En busca de esos estándares cambiantes, la compañía lo probó casi todo: distintos factores forma, pantallas táctiles de diversos tipos, hacerse atractiva a los creadores de aplicaciones… todo a remolque de aquel mercado que, hacía no tantos años, tanto había contribuido a originar, pero que había cambiado hasta el punto de hacerse completamente irreconocible para ellos. Un fenómeno en muchos sentidos muy similar al que vimos en otro líder víctima de los estándares cambiantes, Nokia, con una diferencia: en torno al año 2010, y en el curso de su descenso, RIM se encontró con un reposicionamiento de mercado, con una misteriosa adopción de su terminal por un público joven completamente diferente al suyo habitual, cuyo efecto maquilló durante un cierto tiempo las cifras de ventas. De repente, parecía que las BlackBerries se regalaban en la puerta de los colegios. Pero a pesar de los esfuerzos de la empresa para volver a su posicionamiento natural sin descuidar “ese otro segmento” con terminales baratos, las cosas nunca volvieron a su sitio. El efecto del público joven atraído por la mensajería y por el precio desapareció en cuanto otras aplicaciones más abiertas le robaron el protagonismo, y la caída continuó.

Los últimos cambios, sencillamente, llegaron demasiado tarde. El nuevo sistema operativo, que supone un planteamiento completamente diferente, rompe tanto con lo anterior que los usuarios “de antes” ya no se reconocen, además de encontrarse con un panorama aún no suficientemente maduro de aplicaciones. Los desarrolladores carecen de incentivos suficientes como para ponerse a adaptar sus apps a la nueva plataforma, y el intento de correr apps para Android en un contenedor choca con problemas de ajuste fino como los fallos en el funcionamiento de los controles o la definición del tamaño de pantalla. La estrategia de seguir mimando a los carriers solo tuvo como consecuencia, tras un lanzamiento mundial a todo presupuesto con Alicia Keys incluida, una fuerte absorción de terminales que, tras no venderse, volvieron rebotados a los almacenes de la compañía.

El desenlace de ayer, como comentábamos al principio, no sorprende a nadie. Las espirales descendentes son muy difíciles de parar. Con el valor de las acciones por los suelos y la cuota de mercado descendiendo a lo intrascendente, el futuro verá posiblemente algún intento de alianza con otra compañía, tal vez una venta a otra, algún intento de reprivatización, o la venta por separado de activos como la cartera de patentes. Un futuro sin duda triste para una compañía que llegó a ser todo un símbolo y un elemento fundamental en la vida económica de toda una región de Canadá, y que pudo llegar a convertirse en alternativa de haber reaccionado a tiempo. Los dramas, por previsibles, no lo son menos. Los estándares cambiaron, y la compañía que tanto había contribuido a definirlos simplemente no se enteró.

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