Microsoft y el futuro post-Ballmer

Modifico levemente el famoso eslogan de Microsoft de 2010, “Be what’s next“ para especular un poco acerca del futuro de la compañías tras la próxima salida del despedido Steve Ballmer, el obvio responsable de su caída en términos de influencia y liderazgo, y la persona capaz de perderse una por una todas las grandes revoluciones tecnológicas de una década.

Un artículo en MIT Tech Review, “Why Microsoft's next CEO should break up the company“, habla de la necesidad de dividir una compañía convertida en un monstruo burocrático incapaz de innovar, y especula sobre un futuro con una serie de mini-Bills separadas y dedicadas al sistema operativo, a las aplicaciones de escritorio, a las aplicaciones de servidor, al entretenimiento y a las actividades en la red.

En el año 1998, una de las preguntas del major field exam que tuve que afrontar de cara a la obtención de mi doctorado en UCLA fue precisamente esa, un escenario hipotético de división de la compañía en partes. En aquel momento, la especulación venía del posible impacto de la sentencia del caso United States vs. Microsoft por monopolio, pero muchas de las conclusiones de entonces son aplicables a ahora. Personalmente, y por lo que conozco de Microsoft, no creo que estemos hablando de una compañía incapaz de innovar. Sufre sin duda una crisis de burocratización y una esclerotización que es preciso resolver con el liderazgo y el cambio cultural adecuado, pero no pienso que una serie de spin-off sean la vía para solucionar ese problema en una compañía fantásticamente bien capitalizada y que no precisa especialmente de los recursos económicos que ese proceso sería susceptible de generar.

Mi impresión es que el factor fundamental que ha retrasado a Microsoft son los excesos derivados de una cultura excesivamente centrada en los esquemas cerrados y propietarios. La mentalidad de Microsoft está centrada en lo que ocurre dentro de la compañía, porque existe una creencia generalizada de que cualquier cosa puede hacerse con los recursos existentes dentro de ella. Esa visión cierra la puerta a fuentes de innovación exteriores: la compañía no aprende de sus usuarios, porque estos han estado generalmente lejos, tras una miríada de otros actores como revendedores, partners, OEMs, integradores, etc. La cercanía al cliente es fundamental en una era en la que muchas de las innovaciones vienen, precisamente, del estudio de los modelos de uso y de la forma en que los clientes acomodan la innovación propia y ajena.

El escenario, por otro lado, ha cambiado completamente. Las compañías más punteras en términos de innovación no obtienen todo de sus propios recursos, sino que se dedican a construir plataformas que permitan y den soporte a la innovación de terceros, bien a través de comunidades de desarrollo, o de estructuras de diversos tipos que posibiliten e incentiven la integración de creaciones de otros. La apertura, además, es un proceso clave en el desarrollo de productos de calidad, una pieza indispensable en la obtención de procesos de respuesta rápida a errores y problemas, y una garantía de una actitud adecuada.

Lo que Microsoft debe plantearse es como competir en un escenario en el que las arquitecturas abiertas han triunfado decididamente sobre las cerradas, y como hacer que esa evidencia impacte las filosofías de desarrollo de la compañía. El simple reto de plantearse abrir el código de muchos productos es una manera no solo de mejorarlos, sino también de presentar una nueva actitud, una imagen diferente: una de las claves en los problemas de Microsoft es la imagen negativa que, debida en gran medida al propio Steve Ballmer, genera en muchos usuarios. Competir con productos que se han desarrollado en el contexto de un escenario cada vez más abierto exige precisamente eso: hacerse mucho más abierto, iniciar un planteamiento de apertura sincero, constructivo y capaz de dar lugar a una dinámica positiva tanto dentro de la compañía como fuera de ella. Un proceso que requiere no solo del liderazgo adecuado, sino también de los esfuerzos conjuntos de todas y cada una de las divisiones de Microsoft. Para un proceso así, es más que posible que la compañía esté mejor unida que separada en partes. La evidencia que llevó a Bill Gates en el año 2006 a condicionar el apoyo de su fundación a proyectos de investigación al hecho de que fuesen de código abierto, debe llegar ahora a la compañía que fundó. Microsoft fue una de las compañías que, con su actitud y merced al principio de acción y reacción, más favoreció el desarrollo de la mentalidad de código abierto. Ahora, debe abrazar una filosofía que, simplemente, se ha convertido en signo de los tiempos.

¿Cómo plantear una Microsoft centrada en la innovación y, sobre todo, en la apertura? Ese y no otro es, para mí, el reto principal que va a tener que afrontar el próximo CEO de la compañía. Y un reto para el que, decididamente, no vale cualquiera.

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