El dilema de la innovación corporativa

Varios artículos recientes hacen oficial lo que empleados y ex-empleados de Google ya habían comentado en algunos foros y otros aún desmienten: que la célebre “regla del 20%“, vigente desde los orígenes de la compañía, ha dejado de funcionar. Bien por una supervisión más estricta, o bien transformándose en “la regla del 120%” que exige un esfuerzo extra a aquellos que pretendan poner en práctica proyectos propios, sabiendo además que tienen muchas posibilidades de no recibir una especial atención por parte de la empresa.

La llamada “regla del 20%” establecía que los empleados de la compañía podían dedicar un 20% de su tiempo de trabajo a proyectos independientes no relacionados con sus responsabilidades establecidas. Proyectos nacidos del trabajo independiente de ingenieros desarrollado bajo esta política han dado lugar, a lo largo del tiempo, a creaciones como Gmail, Google Talk, Orkut o Reader, entre otros productos.

En realidad, el cambio en Google es tan evidente, que prácticamente no es necesario que la muerte de la regla en cuestión se haga oficial. Desde hace ya cierto tiempo, Google es claramente una compañía mucho más aburrida, con un nivel de rotación más elevado, menos susceptible de atraer a personalidades innovadoras, y más concentrada en llevar a cabo un número más reducido de proyectos oficiales.

En todos los sentidos, Google ha entrado en una fase diferente en su historia corporativa, en la que valores como la innovación han acabado en el mismo cubo de basura que la apertura o la neutralidad de la red: hace poco me sorprendí recomendando a un ex-alumno que llevaba ya un cierto tiempo en la compañía que la abandonase por otra en la que podría desarrollar de mejor su componente innovador. Las quejas generalizadas con respecto a la cancelación de Reader no son debidas simplemente a la apreciación de muchos usuarios por el producto, sino más bien a las circunstancias en las que este se canceló: un proceso de desatención de ese tipo, derivado de una asignación administrativa de prioridades, nunca habría ocurrido en “la Google de antes”. Google hoy es una compañía ministerial, monopolística, aburrida, donde los valores cuentan cada vez menos, y que este proceso esté teniendo lugar precisamente bajo el mandato de Larry Page, uno de los fundadores de la compañía que debería ser garante de sus valores iniciales, lo convierte en algo todavía más patético, para muchos en prácticamente una traición.

El tema abunda en uno de los principales problemas de la gestión corporativa: como preservar la innovación. La tendencia de las compañías, incluso de aquellas que tuvieron su origen en un desarrollo innovador de algún tipo, es hacia procesos cada vez más rígidos, menos flexibles, menos capaces de acomodar los cambios. Los paralelismos con el concepto de inercia en Física, de esclerotización en Biología o de acomodación en Psicología funcionan perfectamente para desencadenar una especie de tormenta perfecta que muy pocas compañías son capaces de evitar. Las teorías de innovación abierta de Henry Chesbrough proponen algunos modelos interesantes, pero su aplicación requiere un reconocimiento del problema y una voluntad real de cambio que en la mayoría de las ocasiones resulta muy difícil cristalizar.

Departamentos de innovación frente a culturas de innovación. Las personas o equipos específicos centralizados dedicados a identificar oportunidades para hacer cosas nuevas tienden, por puro isomorfismo, a derivar en procesos enfocados de manera casi exclusiva a la mejora incremental de la eficiencia de los procesos, a modelos que prácticamente nunca generan nada verdaderamente disruptivo. Las culturas centradas en el desarrollo de la innovación a todos los niveles, habituales en lo que se ha dado en identificar con los atributos habituales en la cultura startup, suelen presentar problemas de gestión, generar cierta tendencia al caos y ser difícilmente escalables en todos los sentidos (Google parece una prueba más de ello, perpetuando una tradición que muchas otras compañías de rápido crecimiento han sufrido anteriormente).

La cultura innovadora, por otro lado, es esencial en las compañías: los escenarios en los que se desarrolla su actividad cambian de manera cada vez más rápida, y precisan de un enorme nivel de atención a todo aquello que pueda tener implicaciones y generar cambios sobre los productos, servicios de la empresa, sobre todo aquello que pueda desencadenar un cambio en las percepciones o en las preferencias de sus clientes. Es esencial, también, para atraer y retener talento: los sueldos elevados pueden contribuir, pero también pueden generar el efecto contrario, una modificación en la percepción de riesgo que termina por contribuir a un inmovilismo y a un nivel de innovación menor. En el medio, soluciones en busca de un balance, como el uso de nómadas, personas o equipos destinados a fomentar la innovación que no pasan demasiado tiempo en una compañía para evitar la tendencia al inmovilismo, o bien embajadores, personas completamente ajenas a la actividad de la compañía encomendados con la misión de desoxidar engranajes corporativos demasiado entumecidos, que pueden en algunas ocasiones funcionar, o en otras convertirse en intentos que rozan lo patético.

No, la preservación de una cultura de innovación no es sencilla, y Google no está al margen de ese problema, como Microsoft o Yahoo! no lo estuvieron anteriormente, y como seguramente ninguna organización humana lo está. Preservar una cultura que mantenga la innovación al margen de los procesos establecidos supone casi una esquizofrenia, una necesidad de mantener una doble personalidad que por un lado consolide e incremente la eficiencia, pero por otro permita la actitud iconoclasta necesaria para plantear ideas completamente nuevas. Cuando se dice que Google está siguiendo el camino anteriormente marcado por Microsoft, no se dice por casualidad ni por frivolidad: es el camino natural que siguen la mayoría de las organizaciones. No es imposible evitarlo, seguramente la llegada de Marissa Mayer a Yahoo! o el relevo de Steve Ballmer en Microsoft ofrezcan ciertas posibilidades al desarrollo de la innovación, pero el relevo directivo no es necesariamente la única opción. Lo que sí está claro es que, si no hace nada diferente, Google está destinada a ser otro caso de estudio más.

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