La tecnología y el desarrollo de barreras de entrada

Algunas noticias me llevan en ocasiones a replantearme el concepto de barreras de entrada en la tecnología. Las barreras de entrada son uno de los conceptos fundamentales en los análisis estratégicos empresariales: los obstáculos que surgen en el camino de una firma que quiere ingresar en un nuevo mercado, tales como requerimientos de inversión, regulación, patentes, etc. que, lógicamente, tienden a determinar en gran medida la competitividad del mismo.

Cuando Google irrumpe en la escena en 1998, la empresa era básicamente una idea de dos estudiantes y cien mil dólares de capital, que entraba en un espacio ocupado por multitud de proyectos de diversos tipos, no solo otros motores de búsqueda como Excite, Infoseek, Inktomi, Northern Light o AltaVista, sino incluso una Yahoo! que operaba como catálogo y que le llevaba varios años de ventaja en cuanto a experiencia y capitalización (fundada en 1994 y en bolsa desde 1996). El famoso algoritmo que define la relevancia en función de las relaciones entre páginas ha sido replicado por la práctica totalidad de sus competidores, pero ninguno ha conseguido truncar la trayectoria ascendente del que hoy es el líder absoluto en todos los mercados del mundo salvo China, Rusia y Corea.

Pero la pregunta, para mí, es: imaginemos que alguien idease un algoritmo para evaluar la relevancia basado en un concepto diferente, que obtuviese resultados mejores que los obtenidos por Google: ¿tendría hoy las mismas posibilidades de lanzar su idea que tuvieron Larry Page y Sergey Brin en 1998? ¿Cuál sería el principal obstáculo? Fundamentalmente, que la labor de un motor de búsqueda requiere mantener una base de datos que incluya las páginas indexadas, y la construcción de esta base de datos, de los centros de datos necesarios para alojarla y de las tecnologías necesarias para acceder a ella de manera eficiente es una tarea prácticamente inviable. El crecimiento meteórico de la red ha llevado a que la base de datos que en 1998 podía gestionarse en unas pocas máquinas, hoy requiera el trabajo de la mayor red de centros de datos jamás construida, y del desarrollo de un entramado tecnológico que muy pocos serían capaces de gestionar. Una barrera de entrada casi infranqueable que protege un negocio en el que los costes de cambio de los usuarios son muy escasos, la mayoría de las tecnologías en uso son abiertas, el marketing no es protagonista, y la regulación es prácticamente inexistente. Si añadimos a esa barrera de entrada que podríamos calificar como una combinación de capital, know-how y curva de aprendizaje el comportamiento de la propia Google, que raya en prácticas de competencia predatorias — recordemos que la legislación antimonopolio no sanciona el hecho de alcanzar una alta participación de mercado, sino el de impedir que otros puedan competir en él mediante prácticas restrictivas — parece probable que haya líder para rato.

Pensemos en el segmento smartphone: leo en GigaOM que una pequeña startup finlandesa pretende reempaquetar el viejo MeeGo desarrollado fundamentalmente en Nokia para crear un sistema operativo capaz de rivalizar con Android y iOS. ¿Podría llegar a crear tal sistema? No es completamente imposible, porque hablamos de un desarrollo tecnológico en el que obtener ventajas apreciables en determinadas variables como eficiencia o usabilidad supone fundamentalmente, como decía Thomas Alva Edison, un esfuerzo de transpiración e inspiración. La empresa parece además tener acceso a alianzas con fabricantes o con operadoras, que además apoyarían sin dudarlo cualquier posibilidad de romper el asfixiante oligopolio que actualmente experimentan. ¿Cuál sería, por tanto, la principal barrera de entrada que la compañía se encontraría? Ni más ni menos que la obtención de una comunidad de desarrolladores dispuestos a crear aplicaciones para su sistema operativo, un esfuerzo que supone convencer a muchos mediante argumentos que balancean el parque instalado con los modelos de ingresos existentes para quienes deseen intentarlo. La ventaja fundamental que poseen iOS y Android es esa, la posibilidad de ampliar la funcionalidad de un smartphone en todo lo imaginable gracias a las posibilidades aportadas por desarrolladores que exploran todos los campos posibles de la actividad humana.

Conscientes de ello, otros fabricantes prueban estrategias alternativas. Los fabricantes basados en Firefox OS pretenden que las apps como tales no existan, y que todo sea web y HTML5. Canonical, por su parte, ha sido recientemente protagonista de la mayor campaña de la breve historia del crowdfunding para, fundamentalmente, generar atención en torno a su proyecto Ubuntu Edge, que propone un terminal provisto de un arranque dual que incluye Android. Incluso BlackBerry intentó, en sus últimos coletazos, que las apps de Android corrieran encapsuladas en contenedores dentro de su QNX. Conseguir apalancar la voluntad de millones de desarrolladores de todo el mundo que te utilizan como plataforma para ofrecer sus productos y que afrontan problemas de recursos si pretenden apostar por varias plataformas a la vez constituye, sin duda, una barrera de entrada importantísima basada fundamentalmente en el efecto red verdaderamente difícil de superar.

La evolución de las barreras de entrada en los dinámicos entornos tecnológicos tiene, sin duda, mucho que aportar a la enseñanza y a la práctica del management. Hoy, prácticamente todas las industrias son, de una manera o de otra, industrias tecnológicas. ¿Veremos estrategias similares de construcción de barreras de entrada replicadas de alguna forma en industrias más tradicionales?

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