Redes sociales, niños y cuentos de viejas

Un informe del Berkman Center for Internet and Society de Harvard University, “Enhancing child safety and online technologies“ viene a demostrar lo que muchos teníamos perfectamente claro desde hace tiempo: que las alarmas sobre la pretendida inseguridad de los niños en las redes sociales y las imágenes de turbios pervertidos refugiados en ellas para actuar como predadores sexuales no son más que historias de imaginaciones calenturientas y tristes cuentos de viejas. Que en realidad, y tras una investigación exhaustiva, no existe un problema significativo: las redes sociales no son un nido de pervertidos amenazantes, son una parte fundamental de la vida social de los niños hoy en día, y lo único que tiene sentido aquí es, como siempre, el proporcionar educación, educación y más educación a los niños para que aprendan a comportarse en ellas, pautas de conducta y recursos para que puedan sentirse cómodos comunicando a sus padres cualquier duda, situación o sensación inusual que les pueda surgir.

Las redes sociales son como el resto de la sociedad: en general, están formadas por personas normales que han ido ahí a desarrollar las actividades para las que éstas fueron diseñadas. Hay pervertidos y predadores sexuales en un número similar al que existe fuera de la red, y lo único que hay que enseñar a los niños es a reconocer amenazas que, en realidad, se van a encontrar con una muy escasa probabilidad, y que solo difieren de las que se pueden encontrar fuera de la red en el tipo de soporte empleado, no en su frecuencia. No es imposible, es algo que desgraciadamente puede pasar: los predadores sexuales existen y pueden estar en Internet. Pero con igual probabilidad pueden estar fuera de Internet. ¿Hay que tener precaución? Sí, por supuesto. Pero la razonable, sin paranoias.

El sentido común triunfa: en las redes sociales puede haber fenómenos de acoso, de bullying o de acceso a contenidos explícitos, pero no es para nada un problema generalizado ni ocurre de manera más virulenta que como ocurre fuera de la red. Como padres o educadores, tenemos la responsabilidad de educar a los niños para que aprendan a vivir, relacionarse y desarrollarse en un entorno que va a formar parte de sus vidas, pero sin obsesionarlos con amenazas invisibles ni con historias que les hagan pensar que hay un predador sexual escondido detrás de cada nick. Entender con quién deben y no deben relacionarse, qué datos pueden o no deben suministrar, qué tipo de cosas pueden ponerse por escrito, los límites de la educación, la netiqueta, la difamación, el acoso, la protección de la imagen… lo normal, el entender lo que está bien y lo que está mal, la educación de toda la vida, adaptada a un nuevo entorno. Pero no, Internet no es una cueva de acosadores, ni hacen falta leyes o protecciones especiales más allá del sentido común y de las que rigen fuera de la red. No es un sitio intrínsecamente peligroso del que debamos mantener alejados a nuestros hijos. Precaución sí, como la tienes en la calle. Educación, toda la posible. Pero por favor, dejémonos de cuentos de viejas, de demonización de las herramientas, de políticos paranoicos y de telediarios calenturientos.

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Tuenti, en el Business Week

El Business Week hace justicia a los méritos de la red social española Tuenti, y la convierte en protagonista destacada de su artículo “Facebook, meet the locals“, en el que expone el poderío de este tipo de redes desarrolladas con un nivel mayor de especialización y conocimiento del medio frente a una Facebook que, en este sentido, se limita a ofrecer una versión traducida y a especializarse únicamente en función de las aplicaciones que aparecen en ella.

El artículo sitúa a Tuenti como líder claro con 5.1 millones de usuarios únicos y frente a los 3.5 de Facebook, con una facturación en su año de pruebas de entre seiscientos y setecientos mil euros, y con una previsión de multiplicar por diez en este año 2009, gracias fundamentalmente a un sistema de publicidad del que ya hemos hablado anteriormente y que le permite alcanzar fastuosas tasas de clickthrough de en torno al 40%, frente a las cifras habituales del típico banner que se han mantenido históricamente bastante por debajo del 1% (y aún menor en el caso de redes sociales, en donde el usuario, simplemente, “está a otra cosa”).

Las cifras, no obstante, parecen tal vez demasiado optimistas, simplemente por un análisis de tamaño de mercado: según las cifras barajadas actualmente, las previsiones para el mercado publicitario online son de entre un 10% y un 20% de crecimiento, que lo situaría en una horquilla entre los siete y los catorce millones de euros, de los cuales Google se lleva alrededor de la mitad. Esto convertiría a Tuenti en el competidor que absorbería la práctica totalidad de la inversión nueva, algo altamente improbable. Además, hay un análisis que es necesario hacer en términos de intensidad: contrariamente a lo que ocurre en un negocio web tradicional basado en publicidad de tipo display, el número de páginas vistas no es una variable demasiado significativa para Tuenti: la cifra importante son los usuarios únicos: cada usuario único puede recibir, según mi estimación, entre dos y tres impactos de campañas en Tuenti cada semana, pero seguramente no deba recibir más. Pasar de ahí a un modelo de tipo carpet-bombing es quemar al usuario, algo en lo que la dirección de Tuenti no quiere caer: no olvidemos que la publicidad en Tuenti no es de tipo display, sino un modelo de invitación a evento con unas características de implicación del usuario completamente diferentes. Por tanto, el inventario “real” es menor de lo que la cifra de páginas vistas indica, como deducimos además de la pauta observada en los usuarios: un usuario de Tuenti tiene su ventana abierta siempre que está delante o cerca de su ordenador, accede a ella cada pocos minutos para ver si alguno de sus contactos ha escrito algo nuevo, y refresca la pantalla constantemente. Pero si le pones una invitación a un evento cada vez que actualice su pantalla, probablemente proteste o se vuelva refractario y reduzca notablemente su clickthrough, algo que la dirección de la compañía, que resistió la tentación de “importunar” a sus usuarios con un modelo tradicional basado en banners, quiere evitar a toda costa. Como elemento adicional, es preciso tener en cuenta que por el momento, Tuenti está en una situación envidiable: aunque tenga que presentar el concepto a los anunciantes, son abundantes los casos en los que la publicidad casi “se la vienen a comprar”. Aunque ésto no quiera decir que estén ni mucho menos con los brazos cruzados esperando, son muchas veces las empresas con interés en su target de usuarios las que llaman a Tuenti diciendo “quiero ser parte de ese fenómeno”. Para un directivo de marketing convencional, una campaña con un 40% de respuesta cualificada y una capacidad de segmentación parecida a la de un rifle de francotirador con mira telescópica, acostumbrado a la publicidad convencional y al “sé que desperdicio la mitad de mi presupuesto publicitario, pero no sé qué mitad”, es hoy algo parecido a la ciencia-ficción, lo que justifica en gran medida el interés despertado: sin duda, Tuenti ha sido capaz de generar una propuesta publicitaria muy diferencial, algo que otras redes no han sido capaces de hacer. Pero ese cierto “efecto novedad” no necesariamente va a mantenerse así a lo largo del tiempo, ni todos los anunciantes, lógicamente, disparan al segmento donde Tuenti opera.

En cualquier caso, la publicidad, aunque importante para Tuenti, no lo es todo. Sus planes incluyen empezar otras líneas de negocio que reflejen todo lo que sus usuarios hacen en su día a día y que sea susceptible de tener un reflejo o paralelismo social en la red, lo que incluye comercio electrónico en facetas muy específicas y otras muchas cosas que los adolescentes hacen, además de - probablemente - lanzar en un segundo país. Esos ingresos que citan, por tanto, a efectos de dimensionamiento, no son únicamente de publicidad, sino que reflejan otras fuentes. En cualquier caso, el artículo de Business Week coloca a Tuenti en el lugar donde debe estar, le proporciona una exposición internacional importante y merecida, y subraya el valor de conocer un mercado y especializarse en él.

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El futuro CTO de Obama ya tiene agenda

La idea de Barack Obama de nombrar un Chief Technology Officer (CTO) para su gabinete va tomando cuerpo. Además de contar ya una lista relativamente corta de candidatos sujetos a especulación (Shane Robison, CTO de HP; Vinton Cerf, Google Chief Internet Evangelist; y Vivek Kundra, CTO de Washington, D.C.), la oficina del futuro presidente ha publicado en Change.gov una agenda para el cargo, en la que se detallan los siguientes puntos: expansión de la penetración de la banda ancha, potenciación de la educación en ciencia y tecnología, informatización de la sanidad,  reforma del sistema de patentes, y e-government.

Un conjunto de puntos para convertir la tecnología en una ventaja comparativa para el país. Una lista genérica a la que faltan todavía detalles operativos de una enorme importancia para poder juzgarla. Pero que supone, asociada a una figura interministerial con plenos poderes y dependencia directa del propio Presidente, una apuesta fuerte por potenciar la interacción entre sector público y privado, por las infraestructuras, y por una nueva forma de hacer política, completamente en contacto con los ciudadanos mediante el mismo tipo de herramientas de la Web 2.0 que ya fueron utilizadas extensivamente durante la campaña.

¿Cuál es el papel de un Presidente en la proyección tecnológica de su país, además por supuesto de entender la tecnología, usarla con total convencimiento y transmitir su importancia; algo que suena así de sencillo, pero que muy pocos políticos del panorama mundial actual podrían realmente hacer? La clave de la vocación tecnológica de la administración Obama no la hemos visto todavía: no se queda, como algunos piensan haciendo un derroche de cortoplacismo, en el uso de la red como arma electoral, sino que va mucho más allá, y se proyecta en la manera de hacer política una vez que llegas a Presidente. Los verdaderos cambios los vamos a empezar a ver a partir de ahora. Los que piensen que ya “se han aprendido los trucos de Obama para ganar unas elecciones” se equivocan de parte a parte en su interpretación: la magnitud del cambio va mucho más allá. Y para llevarlo a cabo, tienes que entenderlo primero.

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Confirmando datos: el e-mail y el coste de propiedad

En entradas anteriores hemos hablado del interesante drama de muchos responsables corporativos de tecnología con relación al correo electrónico: obsesionados por el control, eran incapaces de aceptar que una herramienta como Gmail podía hacer sus funciones mejor que los costosos servidores de correo corporativo. Estas entradas fueron contestadas, como era de esperar, por varios responsables de tecnologías corporativas, que afirmaban que ni la funcionalidad, ni la disponibilidad, ni el coste de una solución como Gmail podían competir con un servidor de correo corporativo.

La primera negativa, la de la funcionalidad, ya estaba más que refutada por la vía de la experiencia: infinidad de directivos, empezando por mí mismo, redireccionamos nuestro correo corporativo cuando ésto es posible a cuentas gratuitas de Gmail, con el fin de disfrutar de una flexibilidad y unas prestaciones de las que solemos carecer en las herramientas que nos proporcionan nuestras empresas. La segunda, la criticidad del servicio y su disponibilidad, queda refutada por los resultados de la propia Google, lógicos por otro lado (un especialista dedicado a ello obtiene habitualmente mejores datos, si no fuese así mal le iría, que una serie de empresas dedicadas a otros menesteres). Pero la tercera negativa, la del coste, proviene de un estudio de Forrester: tras analizar cuidadosamente indicadores de coste total de propiedad (TCO) en cincuenta compañías, se han encontrado con la evidencia de que, uno, la comunidad empresarial no tiene ni maldita idea de cuánto le cuesta mantener su servicio de correo electrónico (la mayoría apuntaron cifras entre los $2 y los $11 por usuario y mes, cuando la realidad apunta por encima de $25), y dos, que una solución “en la nube” es en todos los casos más ventajosa, tanto como un tercio de las mantenidas in-house.

Por gentileza de Forrester, puedo ofreceros un vínculo para la descarga gratuita del estudio (previo registro), para que podáis observar los datos directamente. En primer lugar, es preciso imputar correctamente todos los costes: licencias, mantenimiento, soporte, espacio de almacenamiento, personal para la administración de cada una de las partes de la solución, hardware, sistemas operativos, electricidad y otros gastos del datacenter (backups, redundancias, refrigeración, etc.) y costes financieros. Tras incluir los costes correctamente, el análisis ofrece un coste medio por usuario y mes de $25.18 para una solución completamente on-premise, frente a $25.08 para una solución de tipo Lotus Notes o Microsoft Exchange en un host externo, $20.32 para la recientemente presentada Microsoft Exchange Online, y $8.47 para Google Apps Premier Edition. Los datos, lógicamente, varían en función del tamaño de la compañía, pero incluso en el escalón más alto, par compañías por encima de 55.000 empleados, la solución de Google sigue siendo la mitad o menos que el resto de las soluciones. ¿Puede ganar dinero Google cobrando $50 por usuario y año? La intensa automatización, la escala y, sobre todo, la eficiencia energética de sus datacenters resultan clave a la hora de plantear la oferta: en cierto sentido, Google está haciendo con el correo corporativo lo que previamente hizo con Gmail en el mercado de consumo. Mientras sus competidores ofrecían cuentitas de uno y dos megas y servicios premium por encima de esa cantidad, Google llegó y rompió el mercado con una oferta descomunalmente diferente, que posteriormente obligó a otros proveedores a intentar seguirla.

¿Vamos a insistir mucho más, en plena época de crisis, en las bondades de reinventar la rueda y hacer en casa lo que es ya una completa commodity sin ningún tipo de ventaja, y además mucho más caro? Con los datos en la mano y en ausencia prácticamente total de costes de cambio, lo normal será que acabemos el año con una muy buena cantidad de empresas habiendo migrado sus sistemas de correo electrónico a soluciones de este tipo: sencillamente, números cantan.

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Hablando sobre Twitter, en La Razón

Conversación con Gonzalo Suárez, de La Razón, que ha acabado generando una cita en este artículo, “¿Qué estás haciendo?” La pregunta de los 6 millones de internautas” (pdf), publicado ayer. Participan también Gonzalo Martín y Antonio Ortiz.

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Habemus GATTACA

Provocativo artículo de Steven Pinker, profesor de Psicología en Harvard, en la revista del New York Times: en “My genome, my self“, un artículo largo de 8 páginas, Pinker especula con algo que ya tenemos prácticamente aquí, la disponibilidad de pruebas de análisis genético a un precio razonable como para que sean utilizados de forma generalizada: la era de los consumer genetics. Empresas como 23andMe y proyectos como Personal Genome Project acercan cada vez más ese momento: la primera vez que escribí sobre 23andMe, el test diagnóstico costaba $999, ahora cuesta menos de la mitad, $399, y parece disponerse a cumplir la ley inexorable de las economías de escala y conocimiento aplicadas a la tecnología, hasta el momento en que una prueba genética sea, como en la película de Andrew Niccol (ver trailer) cosa de conseguir un pelo de una persona y encargarlo en un momentito por poco dinero.

Pero la disponibilidad de este tipo de datos va mucho más allá de las implicaciones que puede llegar a tener como material de investigación: abarcan todo, desde cuestiones vinculadas a nuestra mente, hasta otras relacionadas con lo social y lo profesional: ¿cómo sostener un mundo en el que una aseguradora puede escoger aquellas personas con menor riesgo de enfermedades de tratamiento complicado, o graduar sus pólizas en función de dicha información? ¿En el que una persona puede “presumir” de tener o no tener tal o cuál gen responsable de un efecto bueno o malo? ¿O ser considerado de manera más ventajosa para cualquier cosa, en la esfera personal, social o profesional, por algo establecido en su predeterminación genética? ¿Es suficiente con dictar leyes que prohiban dicha discriminación? La información que potencialmente puede obtenerse de un análisis genético abarca todo tipo de cuestiones, y en muchos casos con un nivel de certeza importante: en el caso de algunas enfermedades, como la Corea de Huntington, se sabe perfectamente que una persona con el correspondiente gen afectado que viva lo suficiente, la contraerá. En otros casos, el efecto del ambiente es mayor, pero puede permitir indicar predisposiciones con un nivel sumamente acertado.

Por el momento, mientras algunas personas prefieren simplemente no saber, otras encuentran completamente irresistible la idea de conocer hasta los más íntimos secretos: la vía hacia convertir la información genética en un producto de consumo ya se ha iniciado. Habemus GATTACA, y como tantas otras cosas, no es ni bueno ni malo, simplemente es. Empecemos a pensar en las implicaciones, y veremos cómo lo llevamos.

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El valor de ser la opción por defecto

Como Steve Ballmer anunció formalmente en en CES, Microsoft se ha hecho con el contrato para que su Live Search sea el motor de búsqueda por defecto en los navegadores de los teléfonos móviles de Verizon, uno de los principales proveedores de telefonía móvil de los Estados Unidos. Para conseguirlo, Microsoft ha tenido que aceptar un acuerdo de compartición de los ingresos proporcionados por las búsquedas en dispositivos móviles, que garantiza a Verizon pagos de entre 550 y 650 millones de dólares a lo largo de los próximos cinco años, el doble de lo que Google llegó a ofrecer. La noticia la destapó WSJ antes del anuncio, y se plantea como un golpe a las intenciones de Google de dominar las búsquedas en móviles.

Sin embargo, parece interesante plantearse, como lo hace Business Week, cuál es el valor real de ser la opción por defecto. Es decir, ¿cuántos de los usuarios de Verizon buscarán en Live Search - hoy protagonista únicamente del 6% de las búsquedas en móviles frente al 60% de Google - por el hecho de encontrarse una cajita de búsqueda preconfigurada, en lugar de simplemente abrir su navegador y dirigirse a su motor de búsqueda favorito? La cuota del 60% de Google a día de hoy se apoya únicamente en un acuerdo con Sprint Nextel, y a la barra de búsqueda del G1 de T-Mobile. ¿Qué quiere decir ésto? Lógicamente, que la gran mayoría de usuarios de Google como motor de búsqueda en dispositivos móviles lo hacen no a partir de la opción establecida por defecto, sino escogiendo libremente dónde quieren buscar.

Resulta curioso pensar en el papel de la operadora: cada uno es muy dueño de intentar vender lo que pueda al precio más alto que le sea posible, pero ¿tiene realmente la operadora poder de decisión sobre lo que sus usuarios hacen? Si se limita a “sugerir” mediante una opción por defecto, parece claro que en muchos casos, si la opción por defecto no es la que ya utilizo habitualmente, pasaré de ella y de sus peces de colores y usaré la que a mí me apetezca, haciendo que las cuotas de mercado en búsquedas móviles converjan progresivamente a las existentes en el uso general de la red. Si la “sugerencia” se vuelve moderadamente “coactiva”, chocará con la profunda antipatía de muchos usuarios. Razón por la cual, analizado así, la willingness to pay de Google en este caso se queda en la mitad de lo que Microsoft está dispuesta a poner encima de la mesa.

¡Cuánto conseguirá realmente Microsoft elevar ese 6% de cuota de búsqueda en dispositivos móviles gracias al acuerdo con Verizon? ¿Cuánto tendrán en sus previsiones que sea? ¿Cuál será el valor real, en este caso, de ser la opción por defecto?

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