BigML: descubrimientos, reacciones y comunicación

BigML es sin duda una de las startups más prometedoras de aquellas en las que tengo algún nivel de implicación (estoy en su Strategic Advisory Board). Ideas como “machine learning for everyone”, modelización o Big data son indudablemente potentes en una era en la que los datos de todo tipo proliferan de manera exponencial (hablé de BigML anteriormente en esta otra entrada), y cada día más, la impresión es la de estar desarrollando una herramienta muy buena y estar simplemente esperando – proactivamente esperando, por supuesto – a que el resto del mundo la vaya descubriendo.

Un modelo realizado con estadísticas publicadas por Kickstarter acerca de los proyectos presentados en la plataforma permite crear un modelo de éxito/fracaso en crowdfunding, que llama de manera espontánea la atención de GigaOM en “How to succeed on Kickstarter: find 35 people and ask for less than $9,000?“ y da lugar a una oleada de visitas e interés. El mismo medio y la misma persona que, en un artículo anterior, se había hecho eco de la existencia de la compañía y la había mencionado en un artículo más genérico sobre machine learning titulado “Your data has a secret, but you — yes, you — can make it talk“. Mientras, otros campos completamente diferentes pero igualmente intensivos en datos, como la analítica web o las finanzas y mercados, empiezan a descubrir el potencial de este tipo de herramientas, como en este artículo en SeekingAlpha titulado “Dividends: still the best all-season investment strategy“.

Estos momentos en una startup son deliciosos. Concentración total en la mejora constante del producto, y sembrar, sembrar constantemente con herramientas como blog, newsletter o redes sociales. Todo vale para dinamizar la información, para ponerla en el camino de los posibles interesados. Nunca sabes por dónde va a salir un impacto interesante, pero sabes que de todos aquellos que reciban un mensaje, un cierto porcentaje, aunque sea pequeño, va a verle aplicaciones a su terreno y va a probar el producto, a contactarte, a escribir sobre ello o, como mínimo, a desarrollar algo de curiosidad sobre el tema. Se trata de ir creando contenido sobre temas diversos para llegar a una demanda potencial más amplia: índices de bolsa, música, retrasos en vuelos, deportes… Y para cada entrada, su correspondiente difusión y potencial efecto multiplicador a través de redes sociales como Twitter o Facebook. Una estrategia de  comunicación de las de libro, absolutamente necesaria en un producto complejo que no se vende como se vendería un producto de consumo o de comprensión sencilla, pero que ya ha superado los más de dos mil usuarios registrados. No, el producto no se vende en el arca. Es lo que tiene la investigación: que con cada modelo y cada conjunto de datos analizados tienes posibilidades de aportar conocimiento, pero también de convertirte en viral: probabilidad de lesiones en accidente de automóvil, de incidentes con armas de fuego en escuelas, predicción del número de affaires extramaritales, del importe de las propinas… ¿Tienes datos? Aquí hay respuestas y soluciones.

Para un académico como yo, seguir la andadura de BigML está siendo un caso rigurosamente real de comunicación de un producto complejo, de esos en los que de verdad aprendes. Seguiremos informando :-)

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Apple, la innovación y la apertura

Ana P. Alarcos, de La Información, me llamó para hablar sobre los resultados de Apple y sobre los curiosos efectos negativos de su comunicación: una compañía que anuncia haber obtenido unos resultados que muy pocas son capaces de obtener, pero que obtiene al comunicarlos una impresionante caída en bolsa.

Ana publicó ayer su artículo titulado “A esto llaman crisis en la mejor empresa del mundo: Apple puede subir un 47% en bolsa“, en el que cita comentarios míos acerca de la vara de medir empleada por los analistas con una empresa en la que los resultados y las mejoras incrementales, por impresionantes que sean, no valen de nada: lo único que funciona es la reinvención de conceptos, como si ésta fuese algo que pudiese llevarse a cabo todos los días según se levanta uno por la mañana.

Apple obtiene resultados increíbles siguiendo una metodología ya bien conocida y comprobada: toma un concepto ya desarrollado por terceros, muchas veces incluso considerado ya como agotado, y lo reinventa bajo una nueva óptica. Así lo hizo con el ordenador personal: antes de Apple, el concepto de ordenador personal como tal no existía. El ordenador era algo que únicamente las empresas tenían interés en poseer, que tenía un precio elevadísimo que lo alejaba del usuario individual, y que solo tenía cabida, además de en el mercado corporativo, en un microsegmento de hobbystas identificado con perfiles del tipo del Homebrew Computing Club. Tras reinventar el concepto y acercarlo al mercado del usuario final, Apple obtuvo un fantástico resultado explotando el segmento que ella misma había creado, y ese éxito perduró hasta que otra empresa, IBM, lanzó su IBM PC y abrió su diseño para que cualquier otro fabricante pudiese desarrollar aparatos similares siguiendo ese esquema. El resto es historia.

El siguiente gran éxito de Apple no llega hasta muchos años después, con el lanzamiento del Ipod. Reproductores MP3 los había a cientos, y el iPod no era el mejor de ellos en muchos sentidos. Pero reinventando el concepto bajo una nueva óptica fue capaz de crearse a sí misma un segmento tan exitoso, que al poco tiempo de ser lanzado ya había provocado que todos los reproductores MP3 quisiesen parecerse a un iPod. Un éxito que dio lugar al inicio de una recuperación, y que se reeditó de nuevo con el iPhone: había miles de diseños de teléfonos móviles, el concepto estaba explorado presuntamente hasta la saciedad por muchísimos fabricantes, pero Apple lo reinventó radicalmente y fue capaz de dar lugar a uno de los productos más exitosos de todos los tiempos. Y por supuesto, de llenar sus arcas de cash con unas reglas de negocio y unas estructuras de márgenes completamente diferentes a los de la competencia. El impacto del iPhone fue enorme: prácticamente todos los fabricantes intentaron poner en el mercado sus “iPhone-killers”, todos los terminales querían “ser un iPhone cuando fueran mayores”. La deriva en diseño, esquemática y funcionalidad marcada por el iPhone fue la que dio lugar al concepto de smartphone que hoy llevamos en nuestros bolsillos.

El iPad es un caso similar: el tablet estaba no solo inventado, sino ya incluso considerado agotado. Nunca había logrado establecerse como una opción más que minoritaria. Pero la reinvención del tablet por parte de Apple ha sido capaz de batir todos los récords, de crear una categoría exitosa donde antes no había prácticamente nada, y de proponer y popularizar enormemente un esquema de uso que antes no existía. Gracias a eso, el iPad es hoy un producto estrella en la cartera de Apple, millones de usuarios lo utilizan todos los días para relacionarse con la información, y existen un montón de dispositivos que intentan competir con él.

Lo curioso, lo verdaderamente fascinante para mí, surge cuando estudiamos no el arranque de estos productos, sino su caída. De acuerdo, no se puede hablar todavía de la caída del iPhone como tal: el producto sigue siendo tan exitoso, que solo los resultados económicos de sus ventas, $30.660 millones, exceden los $21.460 millones de facturación de todo Microsoft, por establecer una comparación. Pero el iPhone ya no es el terminal más exitoso del mercado: los terminales basados en Android lo han superado por mucho. ¿Se aprecia la repetición del esquema? De nuevo una empresa, en este caso Google jugando el papel de IBM, lanza un modelo abierto a cualquier fabricante que lo quiera utilizar, y el resultado de este movimiento es algo que, basado en la apertura, es capaz de superar en resultados al producto de Apple. Un producto de Apple en cuyo éxito la apertura jugaba un papel no poco importante: la App Store puede considerarse un ecosistema relativamente abierto (férreamente supervisado, sí, pero obviamente abierto a las contribuciones de terceros), pero que no ha sido suficiente para competir con la pujanza de otro en el que la apertura juega a favor de las reglas de mercado y del estímulo de la competencia. Muchos fabricantes compitiendo en base a un cimiento común, el de Android, acaban superando a uno solo que compite por sí mismo. Una “repetición de la jugada” con respecto a lo sucedido en el PC que no deja de resultar enormemente significativa. ¿Puede Apple aprender algo de todo esto?

Ahora, los resultados futuros de Apple dependen de nuevas reinvenciones de conceptos, de nuevos desarrollos de segmentos que la compañía pueda explotar casi en exclusiva hasta que vuelvan a ser atacados por propuestas más abiertas que la suya. Puede ocurrir con la televisión, aunque no es un ecosistema fácil debido a las múltiples dependencias de terceros, o podrá ocurrir con cualquier otra categoría en la que Apple ponga sus ojos, pero decididamente, no es algo que resulte fácil de hacer. Que el éxito de una compañía dependa más de su capacidad para la reinvención que de sus actuaciones a la hora de explotar con sus operaciones esos mercados que ella misma ha creado es una limitación importantísima, y que la compañía de hoy la dirija precisamente el que fue su Director de Operaciones de ayer no deja de ser significativo. No, no creo que hoy en día podamos hablar de una crisis en Apple… ojalá todas las crisis fuesen como esa. Pero decididamente, en su historia hay muchas conclusiones a extraer y mucho, muchísimo de lo que aprender.

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La siguiente revolución, mi columna de esta semana en Expansión

Mi columna de esta semana en Expansión se titula “La siguiente revolución” (pdf), y trata de situar el momento actual en cuanto a las tecnologías de impresión 3D, fabricación personal, DIY y toda la tendencia que empezó a plasmar Neil Gershenfeld en 2008 con “Fab“ y ha retratado Chris Anderson con su “Makers“ el pasado año, al mismo nivel que lo que significó la llegada y popularización de internet. Cuanto más investigo este tema, más me parece que estamos ante un cambio que va a afectar absolutamente todo, redefinir todos los niveles de la economía y convertirse en una nueva Revolución Industrial. Sí, así de grande. Si sigues viendo en este tema a cuatro chalados imprimiendo tonterías en plan hobby… vuélvelo a mirar.

 

La siguiente revolución

Está pasando: estamos al borde del cambio más grande desde la aparición y popularización de internet. Si cree que internet lo cambió todo, prepárese para lo que viene, porque el cambio es mayor, mucho mayor: un cambio de dimensión.

El cambio al que nos referimos es la llamada fabricación personal. Si la red eliminó de manera drástica las barreras a la producción y diseminación de información y generó con ello un cambio en la historia de la humanidad comparable a la Revolución Industrial, la fabricación personal va a reducir también brutalmente las barreras de entrada al diseño y fabricación de objetos. Cosas materiales, hechas no con bits, sino con átomos.

Vivimos una confluencia de múltiples factores. Por un lado, herramientas de diseño sencillas, gratuitas, al alcance de cualquiera: el 123D de Autodesk se ha convertido casi en estándar, pero hay más. Por otro, un lenguaje, G-code, universalizado a niveles que van desde máquinas caseras hasta complejos robots industriales. Por otro, una nueva generación de aparatos, como impresoras y escáneres 3D, máquinas de control numérico, cortadoras láser y otras, accesibles y fáciles de manejar. Y finalmente, mecanismos de financiación como el crowdfunding, capaces de captar recursos económicos con eficiencia: investigue Kickstarter y verá de qué hablamos.

La distancia de un diseño en pantalla a un prototipo físico es ya de un clic. Escoger un proveedor con capacidad ociosa y fabricarlo solo requiere una tarjeta de crédito. Por primera vez, una persona con una idea no tiene que perder el tiempo patentándola y licenciando su patente a un fabricante: puede tomar control de todo el proceso él mismo, convertirse en emprendedor del principio al fin, y hasta financiarse.

En poco tiempo, vamos a ver un cambio con consecuencias incluso macroeconómicas. Si siente que en su momento “se perdió” internet y tuvo que reengancharse con retraso, prepárese para lo que viene ahora. Y no diga que no le avisamos.

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Wikipedia y la publicidad

En el mundo no angloparlante es bastante habitual que no se valore Quora debido a la política del sitio de fomentar únicamente el contenido en inglés, pero no cabe duda que, en sus ya casi cuatro años de historia, la plataforma ha conseguido situarse exactamente donde pretendía: las preguntas que surgen en ella son, en un número significativamente elevado de ocasiones, respondidas por las personas más adecuadas y relevantes para responderlas.

En esta ocasión me llama la atención una muy interesante pregunta sobre Wikipedia:

“Had Wikipedia been allowing ads and making money and given there were no change in the traffic, how much would it be worth and where would it stand against the tech giants?”

(“Si Wikipedia hubiese tenido publicidad y suponiendo que no hubiese habido cambios en su nivel de tráfico, ¿cuánto valdría hoy y cómo se compararía con respecto a los gigantes de la tecnología?”)

Y como no, el que aparece para responder es ni más ni menos que Jimmy Wales. Me ha gustado leerla, porque en la única conversación que tuve oportunidad de tener con Wales, hace años en el SIMO de 2007, hablamos precisamente de ese tema: su respuesta no es, por tanto, esencialmente nueva, de hecho la postura puede verse reflejada en detalle en la página correspondiente de la propia Wikipedia, pero aporta algunos datos interesantes.

Antes de empezar, aclaremos por si acaso: Wikipedia no tiene publicidad, no la ha tenido nunca, y no se esperan cambios en ese sentido. Si ves anuncios diferentes de las peticiones de donación de la propia Wikipedia en las páginas de Wikipedia, eso significa que tu ordenador está probablemente infectado por malware. Wikipedia ha tenido, en ocasiones aisladas, patrocinios corporativos como el de Orange anunciado en abril de 2009, pero eso no ha significado en ningún caso inserción de publicidad ni cambios en el sistema de licencias libres de su contenido.

La razón para no tener publicidad es el balance existente entre la potencial generación de ingresos que podrían utilizarse para llevar a cabo proyectos aún más ambiciosos de difusión del conocimiento, y la motivación de los usuarios a la hora de contribuir al proyecto. Se estima que una Wikipedia con publicidad, aunque optase por sistemas de bajo nivel de intrusión, resultaría en un menor nivel de compromiso de quienes realmente generan los contenidos de Wikipedia. El tema ha sido objeto de muchísima discusión: en ocasiones han llegado a barajarse opciones mixtas, como publicidad administrada únicamente en formato opt-in, para aquellos usuarios que voluntariamente decidan recibirla y así contribuir a la financiación del proyecto, pero por el momento, dichas opciones han sido sistemáticamente descartadas.

En cualquier caso, la respuesta de Jimmy Wales aporta algunos datos y cálculos muy interesantes. Asumiendo que el volumen de páginas vistas se hubiese mantenido inalterado, lo cual muy posiblemente no sería cierto, Wales parte de los ingresos de un sitio de referencia como el New York Times, que viene a generar aproximadamente $3,54/año por usuario único mensual, y lo descuenta en función de las características del mercado: predominantemente norteamericano en el caso del NYT, pero eminentemente global en el de Wikipedia. Dado que Norteamérica es un mercado de elevados ingresos publicitarios, mientras que el mundo incluye muchos mercados en los que dichos ingresos son significativamente menores, hacemos un primer descuento pesimista y estimamos $1/año por usuario único. Eso generaría unos 500 millones de dólares anuales de facturación.

De nuevo en grandes números, Wales asume que para obtener esos ingresos habría que incurrir en unos costes de fuerza de ventas y de operaciones de unos 100 millones de dólares, que duplica para seguir en el lado prudente/pesimista. Nos quedan $300 millones/año de beneficios brutos, en un negocio que mantiene un fuerte crecimiento. Si pasamos a la valoración, habría que asumir qué recepción daría el mercado a una hipotética Wikipedia cotizada en bolsa: tomando de nuevo una hipótesis pesimista, supongamos un PER no cercano a los 22 de Google, sino más bien como los 6 de Yahoo!: eso nos deja en una valoración aproximada de unos 1.800 millones de dólares, teniendo en cuenta que todos los cálculos y expectativas han sido tomados de manera extremadamente prudente y conservadora. Otras valoraciones más razonables, según Wales, podrían estimar ese valor entre los 5.000 y los 10.000 millones de dólares.

Interesante, ¿verdad? ¿Qué opinión te merece el tema? ¿Cuál sería tu actitud previsible ante una Wikipedia que optase por incluir publicidad en sus paginas? ¿Te parecen razonables esas estimaciones de valor?

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Hablando sobre Mega y Kim Dotcom, en Zoom News

Aurora Muñoz, de ZoomNews, me envió algunas preguntas por correo electrónico para hablar sobre el relanzamiento de Mega, los planes de Kim Dotcom y la posible trascendencia del tema de cara a futuro. Hoy ha publicado algunos fragmentos de mi opinión en su artículo titulado “Los defensores del ‘copyleft’ celebran el regreso de la plataforma de almacenamiento de Dotcom“, un título que no es completamente exacto en su interpretación: yo no me dedico a “celebrar” nada ni a defender a nadie… como ya he comentado en varias ocasiones, Kim Dotcom ya tiene abogados para que le defiendan, yo me limito a la observación y al análisis como académico que soy, y la vuelta de Mega me parece muy interesante por lo que conlleva de cuestionamiento de un sistema absurdo e inviable.

En el artículo hay también opiniones muy interesantes de David Bravo, Pepe Cerezo y Jorge Cortell.

A continuación, el intercambio completo (y muy extenso, anticipo) de preguntas y respuestas que crucé con Aurora:

P. ¿Cómo valoran el regreso de Dotcom, en menos de un año?

R. Dotcom ha demostrado exactamente lo que quería demostrar: que cerrar Megaupload, además de una actuación irregular y fuera de la ley, fue un tremendo error. Ahora no solo ha vuelto, sino que lo ha hecho con una campaña de publicidad gratuita enorme y con un funcionamiento que la convierte en mucho más potente, mucho más difícil de controlar. Y Mega solo es un primer paso en la batería de productos que Dotcom está preparando. La industria de los contenidos se ha buscado un muy mal enemigo.

P. ¿Creen que el nuevo proyecto tendrá los garantes legales para esquivar el final de su antecesora?

R. Es tan sencillo como subir un contenido a Mega, y compartirlo con tus contactos, algunos de los cuales se la pasarán a sus propios contactos, y así sucesivamente. Si un enlace es compartido en una web externa a Mega y es retirado, el contenido ya circula libremente por Mega de forma totalmente opaca, y cada copia del archivo tiene su propio cifrado y clave. Si alguien pone un enlace de Mega en otra página, habrá quien se baje el contenido inmediatamente, otros simplemente lo importarán en su cuenta de Mega para verlo en otro momento. Al importar un fichero, cambia el identificador del mismo, porque se vuelve a cifrar de manera robusta por un nuevo usuario, y ni siquiera Mega sabe ni puede saber lo que hay en su interior. A partir de ese momento, da lo mismo si el enlace o el contenido es retirado de la otra página, o si la MPAA le pide a Mega que retire el fichero. Lo más que Mega puede retirar es el identificador que fue publicado en la otra página, pero los usuarios que importaron ese contenido lo seguirán teniendo y pudiéndolo compartir. Es básicamente imposible de detener, porque está creado precisamente con esos argumentos como única obsesión. Dotcom está empeñado en probar que el sistema no funciona.

P. ¿Podría deducirse de este renacimiento que la piratería es invencible? En caso afirmativo, ¿a qué se debe la fortaleza de las P2P y páginas de enlaces?

R. A que la circulación de contenidos es una característica de internet. La red fue originalmente un proyecto militar construido como una forma de asegurar que la información podía llegar de un nodo a otro fuese de la manera que fuese, mediante un protocolo enormemente robusto que fragmenta en paquetes la información en un extremo, los envía de manera independiente, y los reagrupa en el otro. La red interpreta la censura de un nodo como un bloqueo, y simplemente vuelve a enrutar los paquetes perdidos a través de otro nodo. Lo único inteligente es aprender a reconstruir tu modelo de negocio en un escenario así, porque intentar cambiar el escenario es tan patético como pensar en los dinosaurios intentando evitar la glaciación.

P. La ministra Sinde hizo un poderoso esfuerzo para tratar de proteger los derechos de autor, aunque la ley fue tremendamente impopular. En La Red hay un movimiento que defiende férreamente el derecho a compartir documentos, incluso citan una circular de la Fiscalía para justificar que la acción no es ilegal siempre y cuando no tenga ánimo de lucro. ¿Qué hay de cierto en eso? ¿Se ha malinterpretado el documento o en España aún es legal?

R. La ministra Sinde se dedicó desde el primer momento a retorcer las leyes y a poner los intereses de su industria por encima de los derechos fundamentales de los ciudadanos. El resultado no fue una ley, sino un engendro absurdo que pretende impartir una justicia a medida de la industria de los contenidos y de las entidades de gestión, una justicia siniestra en la que los jueces no tienen en la práctica nada que decir y en la que existe una comisión dependiente del gobierno de turno que puede cerrar páginas a su antojo en virtud del criterio que le venga en gana y cuya composición, además, no se puede siquiera conocer. La circular de la Fiscalía sigue, por supuesto, en vigor: compartir sin ánimo de lucro no es ilegal, enlazar tampoco lo es, y lo único que ha ocurrido es que España tiene ahora un sistema legal en el que “hay clases”: si eres un ciudadano normal, usas la justicia ordinaria, y si eres de la industria de los contenidos o una entidad de gestión, tienes tu “tribunal especial”. Es sencillamente demencial, un absurdo del sistema, una ley que debe ser derogada lo antes posible.

P. ¿Podría decirse que las P2P y las páginas de enlaces son el top manta de la Red? ¿por qué son tan populares entre la gente?

R. El P2P y las páginas de enlaces son populares porque responden a una demanda que la industria no ha querido servir. A estas alturas, cada vez que un contenido es creado y puesto en circulación debería estar inmediatamente disponible para su consumo en todos los formatos: gratis financiado con publicidad, en modo de micropago y sin ella, en forma de suscripción con tarifa plana, en soporte físico, en sala de cine… de todas las maneras en las que un usuario se pueda plantear consumirlo. En lugar de plantearse eso, lo que hace la industria es cometer dos errores gravísimos: uno, persistir en un modelo de ventanas de explotación geográficas y por formato que resulta completamente insostenible y que fomenta los canales irregulares; y dos, trabajar con el esquema de precios derivado del sistema anterior, que hoy en día no tiene ningún sentido. En esas condiciones, y con una industria convertida en un enemigo antipático que insulta, denuncia y persigue al usuario, el público recurre a los canales irregulares.

P. ¿Cómo podría lograrse un cambio en la mentalidad de la ciudadanía? ¿Cómo se puede convencer a la gente que pague por las descargas?

R. Partiendo de una base fundamental: que hay que proponer un producto adecuado, con un precio adecuado, unos canales adecuados y una publicidad/promoción adecuada. Con buenos productos a buen precio y en canales que acomoden cualquier modalidad de consumo, la red puede ser un poderosísimo aliado, porque pocas cosas pueden competir con una disponibilidad inmediata en un solo clic a un precio disuasorio o con un modelo suficientemente atractivo. Kim Dotcom lo puso muy claro en un solo tweet: “How to stop piracy: 1 Create great stuff 2 Make it easy to buy 3 Same day worldwide release 4 Fair price 5 Works on any device”

P. ¿Qué diferencias hay entre una P2P y una página de enlaces?

R. En una página P2P, los contenidos son descargados directamente del ordenador de los usuarios, mediante un protocolo muy eficiente que extrae fragmentos de múltiples orígenes en función de su velocidad y disponibilidad, y los vuelve a montar en el ordenador de destino. Los únicos responsables son los propios usuarios, y perseguirlos es completamente absurdo, porque lo único que se conseguiría, en último término, sería que empezasen a operar bajo diferentes capas de anonimato. Si persigues algo que no puede ser perseguido y que es además atractivo, se seguirá haciendo, pero con sus participantes convenientemente enmascarados. En una página de enlaces se facilitan típicamente enlaces a repositorios donde la obra está almacenada para su descarga directa, de manera que se puede intentar obtener una prueba de que lo que está en ese repositorio es efectivamente una obra sometida a derechos de autor y ordenar su retirada.

P. Simplificándolo mucho, ¿es justo que se penalice al consumidor final?

R. Es sencillamente absurdo. El usuario final busca un producto, y lo consume en las alternativas que el mercado le permite. Si la industria deja dinero encima de la mesa porque se niega a satisfacer una demanda que podría ser convertida en dinero, aparecen otros actores que se encargan de hacerlo. Mientras la industria se dedicaba a chillar histérica que era “imposible competir con el todo gratis” y se afanaba en insultar y perseguir a sus clientes, actores como Kim Dotcom demostraron no solo que se podía crear un producto atractivo, sino que además, los usuarios estaban dispuestos a pagar. Quien se niega a evolucionar, es atropellado por la evolución. Perseguir al consumidor final no solo es absurdo, sino que además, es un esfuerzo completamente estéril que solo trae resultados negativos a quien lo intenta. La única manera de luchar contra los canales irregulares es crear alternativas que el mercado prefiera sobre estos, asumiendo que siempre habrá una cierta demanda residual en los irregulares que será imposible detener. Y que ya que está ahí, puede incluso ser convertida en beneficios: hoy en dia, lo mejor que le puede pasar a una obra es ser líder en las páginas de descargas, porque eso significa que muchas personas están hablando de ella, y eso lleva a alimentar un fenómeno que hace que otras personas la consuman a través de sus canales regulares. Hoy, lo que todo creador debe desear es ser líder de descargas a través de todos los canales: es una garantía de éxito económico.

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Digital frente a papel: las revistas y el signo de los tiempos

El fundador y CEO de Glam Media, Samir Arora, dio un dato importante en el DLD13 de Munich: su negocio de contenidos y publicidad digital ya supera al de un clásico del mundo impreso como Vogue. Glam Media es un conglomerado de más de cuatro mil blogs y páginas web que alcanza a unos trescientos millones de visitantes únicos mensuales en todo el mundo. La muy lógica supremacía del medio digital frente al medio impreso, finalmente plasmada en datos.

Hace no tantos años, las revistas impresas eran el medio de referencia para muchísimos anunciantes. Las agencias las consideraban un sitio en el que había que estar: a lo largo del continuo que iba de la revista de información general hasta la llamada “prensa canal” mucho más específica, todos los anunciantes contaban con las revistas como un importante capítulo en sus presupuestos publicitarios. Más duraderas – con más “shelf life” promedio – que los periódicos, con más posibilidades en cuanto a formato, y con numerosas cabeceras que funcionaban como auténticos iconos o referencias para muchos segmentos de público objetivo, lo normal en todo plan de medios era encontrar un porcentaje razonable destinado a revistas.

¿Qué ha ocurrido? Si los periódicos están en crisis, las revistas lo están mucho más, y exactamente por los mismos motivos. Por un lado, la lectura de un medio en papel no resulta atractiva para toda una generación de usuarios acostumbrados a encontrar una reacción al otro lado (el conocido vídeo de la niña de un año que utilizo en muchas de mis clases, “A magazine is an iPad that does not work“, es un ejemplo extremo de ello), lo que conlleva una demanda decreciente y unos márgenes cada vez más ajustados. Por otro, las revistas tradicionales enfocan por lo general el medio digital con dificultad: ni son capaces de plantearse bien un nuevo soporte que requiere habilidades y actitudes diferentes, ni lo hacen con excesiva fe, dado que hacerlo bien implicaría un fenómeno de sustitución de ingresos frente a un terreno, el quiosco, que todavía es el que les da de comer. Lanzarse a lo digital implica un acto de fe: creer que la publicidad en la red va a crecer lo suficiente como para pagar las facturas, mientras se pretenden seguir sosteniendo muchos de los costes de la edición papel.

Mientras, una nueva generación de medios nacidos en lo digital van superando las prevenciones iniciales de los anunciantes y consolidándose como destino de sus inversiones publicitarias: por un lado, ausencia de periodicidad. ¿Para qué limitar la presencia a una edición semanal, mensual o trimestral, cuando se puede acompañar a un flujo constante de contenido vivo? Por otro, capacidades de segmentación y especialización. Y finalmente, una gama de formatos que, pasado en cierta medida el sarampión de lo intrusivo y lo molesto, permite un acceso al público objetivo mucho más preciso y detallado. Como comenta el propio Samir Arora en su charla: si te acabas de comprar un coche, seguirás viendo anuncios de coches en las revistas impresas. Pero en la web puede que no, porque se asume que durante una temporada, has dejado de estar en el mercado, y por tanto, hacerte llegar un anuncio va a significar un impacto perdido. Con las adecuadas garantías a la privacidad, la propuesta puede funcionar para todos los implicados en la ecuación: anunciante, lector y soporte. El medio es simplemente superior.

En España, las señales hace ya mucho tiempo que están aquí. En algunas categorías, como tecnología, no hay más que ver el panorama: mientras clásicos del sector como PCWorld se hunden, vemos como la audiencia de sitios como Xataka no deja de crecer. Mi puesto en el consejo asesor de Weblogs, S.L. (sirva como disclaimer) me permite seguir el tema con bastante cercanía: no es un negocio sencillo, pero las tendencias son las que son. Mientras lo impreso cae, lo digital sube. La abrumadora presencia y apoyo de anunciantes en los Premios Xataka, en su tercera edición, deja lugar a muy pocas dudas. Hace no tanto, ese tipo de eventos los organizaban las revistas de papel. Los tiempos han cambiado.

Lentamente, el dinero está siguiendo a los hábitos de la sociedad, y esos hábitos siguen implicando lo mismo que llevamos mucho tiempo comentando: que el papel fue la mejor manera de transmitir información… del siglo pasado.

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El crecimiento de Twitter, en perspectiva

Pocos dudan ya de que el crecimiento de Twitter desde su aparición “por accidente” en marzo del año 2006 es sumamente elevado, pero a veces es bueno poner las cosas un poco en perspectiva.

Desde aquel primer diseño en una libreta de un programa para que los empleados de Odeo pudieran mejorar su comunicación interna hasta hoy han pasado muchas cosas (suelo contarlas en clase ayudado por este diagrama en el que intento reflejar algunos momentos clave, como la llegada de los famosos, los primeros usos comerciales, etc.), he dedicado al tema muchísimas entradas y hemos visto la confirmación de infinidad de tendencias. Tardé escasamente una semana en pasar del “vamos a probar esto a ver de qué va” sin demasiada convicción al “ojo que esto es la bomba“, y desde entonces he hablado constantemente de la importancia de Twitter como ecosistema y de la necesidad de plantearse la presencia de las empresas y sus directivos en dicha red, entre otras en muchísimas sesiones de programas de alta dirección y en el Club de Presidentes de Expansión. Últimamente me están pidiendo más conferencias de ese tipo, lo que muestra que el interés sigue creciendo y que muchos empiezan a darse cuenta de que lo que hasta hace poco consideraban casi “una extravagancia” entra ya dentro del capítulo de lo casi imprescindible. Para los directivos, Twitter es ya una parte importantísima de ese Klout que “o tienes o no tienes” y que empieza a determinar en gran medida los procesos de selección.

Hoy me llama la atención especialmente una noticia: todos los senadores y el 90% de los congresistas de los Estados Unidos están en Twitter. Evocando lo que fue ese proceso de expansión inicial entre 2006 y 2009, la noticia ya no nos pilla desprevenidos, pero no deja de tener su punto interesante. Twitter rebasó hace ya tiempo los quinientos millones de usuarios registrados, más de 150 millones de usuarios activos con un crecimiento interanual del 150%, y se calcula que en torno al 15% de los usuarios de internet norteamericanos lo utilizan. La compañía que tardó algo más de tres años en llegar a los mil millones de tweets hoy supera ampliamente esos mil millones de tweets cada tres días, y crece mucho más rápido que Facebook. Si consideramos la política, el 2012 fue el año en el que la amplia mayoría de los líderes mundiales empezaron a introducir Twitter en su agenda y su día a día.

¿Y en dinero? En noviembre de 2007 tuve la oportunidad de entrevistar a Biz Stone en Sevilla, y la pregunta más repetida por la audiencia fue “¿cuál es vuestro modelo de negocio?”, ante la cual Biz respondió varias veces con un simple “no tenemos”. La idea era crecer, ser capaz de proporcionar una experiencia muy buena a sus usuarios, y convertirse en algo imprescindible, en un servicio que todo el mundo quisiera usar. El modelo de negocio vendría luego. Ahora, esa empresa que no tenía modelo de negocio pero que nunca tuvo ningún problema para captar inversión anticipa ya una facturación de mil millones de dólares en publicidad en 2014. No está nada mal. Parece que el pajarito azul va engordando…

 

ACTUALIZACIÓN: Precisamente hoy publica Expansión un artículo sobre Twitter y los directivos españoles titulado “Álvarez-Pallete, Entrecanales y Llopis no tienen miedo a Twitter (ver en pdf), cuyo autor, Víctor M. Osorio, habló conmigo por teléfono y cita algunos de mis comentarios.

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