Hablando sobre adquisiciones, en Cinco Días

Marimar Jiménez y Santiago Millán publican hoy un artículo en Cinco Días titulado “La élite tecnológica defiende su negocio con adquisiciones” (ver en pdf), para el que aparecen varias opiniones mías que comentamos por correo electrónico. Como es habitual, comparto la totalidad del intercambio de preguntas y respuestas del que se extrajeron las citas del artículo:

P. Hemos visto en las últimas semanas nuevas operaciones corporativas de calado como la compra de Sterling Software por IBM o la de Palm por HP. ¿Estamos entrando en un rally de adquisiciones? ¿Qué buscan las tecnológicas con este tipo de operaciones?

R. No tengo claro que se trate de un “rally de adquisiciones”: la industria en este sentido siempre ha mantenido un buen ritmo de operaciones de adquisición, son algo connatural a la esencia de este sector. En un panorama tecnológico enormemente dinámico y que se mueve a gran velocidad, las adquisiciones son la única manera de mantenerse al día con las tendencias: si una empresa aspira a desarrollar internamente todo lo necesario para estar en vanguardia, probablemente falle en su intento. En esta industria hay adquisiciones incluso entre start-ups, no es extraño ver empresas que aún no han dado beneficios nunca adquiriendo competidores o complementarias con el dinero de sus accionistas. Es una consecuencia lógica de un panorama de enorme movilidad y dinamismo: las adquisiciones son una de las maneras de adaptarse a una realidad cambiante.

Las adquisiciones permiten incorporar tecnologías o habilidades que la empresa tardaría más en desarrollar: a veces se compra una tecnología determinada, otras veces un equipo de personas, o una base de clientes activos… puede haber muchas razones para una adquisición, lo único importante es plantearla bien en todas sus fases: la previa, que permite llegar a un precio razonable, y la posterior, que conduce a una buena integración. Hay empresas que han desarrollado auténtico expertise en este sentido: saber comprar puede suponer una muy buena ventaja competitiva.

P. Asimismo, compañías como Google, Apple, Microsoft o Cisco están acumulando una tesorería enorme trimestre a trimestre, ¿qué opciones tienen a las que poder destinar este dinero? ¿Qué es más probable, que lo destinen a nuevas compras o apuesten en algún momento por devolver parte de los fondos a los accionistas.

R. Dudo bastante que las compañías tecnológicas vuelvan a modelos de retribución directa al accionista mediante dividendos, que se abandonaron en su momento precisamente por una priorización del crecimiento y de la devolución de valor mediante el propio incremento del precio de las acciones. En general, entornos de cambio acelerado suelen determinar la acumulación de tesorería que permita plantear tomas de decisiones rápidas. Esto no es una estrategia egoísta con respecto al accionista, porque hablamos de empresas con una gran liquidez en el mercado que permiten que dicho accionista recoja ganancias cuando quiera mediante la venta de títulos revalorizados. La tesorería elevada permite plantear el desarrollo de nuevas estrategias, el lanzamiento de nuevas líneas de producto o la adquisición de empresas con una mayor facilidad.

P. En este escenario, parece que el grupo formado por Apple, Microsoft, Google, Cisco, IBM, HP y Oracle han formado ya una élite en el sector tecnológico. ¿Cree que efectivamente se ha formado un grupo de empresas insalvable para otras compañías? ¿Van a seguir ganando peso este grupo de empresas?

R. Mi impresión es que el dinamismo del escenario es muy grande. En muchos segmentos aparecen compañías que no existían cinco años antes, o desaparecen o son adquiridas otras que antes eran mucho más importantes. En esa lista tienes todo tipo de compañías, algunas con estrategias profundamente innovadoras, otras con planteamientos clásicos o conservadores: lo normal es que siga existiendo un gran dinamismo, y que veamos como en esa lista aparecen y desaparecen participantes con una cierta regularidad.

P. ¿Podría darse el caso de que estas empresas entrasen en otros nuevos negocios a parte de sus actividades principales? Por ejemplo, Cisco ha entrado en los centros de datos y HP quiere ganar presencia en el móvil.

R. Según los estudiosos de la dirección estratégica, la diversificación puede ser muy buena si está razonablemente relacionada: permite encontrar áreas de crecimiento en segmentos en los que se cuenta con ventajas competitivas sostenibles. Las empresas están buscando segmentos en los que aplicar lo que ya saben hacer, aquello en lo que se han demostrado eficientes. Hay empresas que plantean cambios de mercado, desde el mercado de consumo al corporativo o viceversa, con productos esencialmente iguales que son adaptados a las necesidades de otro segmento. O que buscan áreas de aplicación diferentes pero relacionadas y que les proporcionen un rápido crecimiento, como es el caso de Cisco. Si decides remunerar a tu accionista mediante el incremento de valor de la acción en lugar de mediante dividendos, tienes que plantear un crecimiento elevado en un mercado con liquidez que efectivamente permita obtener los rendimientos prometidos, o el accionista se irá a poner su dinero en otro sitio. En el escenario tecnológico, crecer es una norma fundamental.

P. En este sentido, da la impresión de que las empresas están volviendo a modelos verticales como los que había en los años 80 donde todas daban todo tipo de servicios o productos; un modelo que entonces se dijo que era ineficiente. ¿Se corre el riesgo de que estas empresas, con estas políticas de compras y de entrada en muchos negocios, incurran de nuevo en el error de las ineficiencias?

R. Lo ineficiente es plantear modelos en los que no existan sinergias, en los que un accionista podría diversificar por sí mismo con un éxito razonablemente parecido. La diversificación relacionada crea valor, porque permite el desarrollo de esas sinergias y remunera al accionista con una ganancia de eficiencia a la que su propia acción de diversificación no tenía acceso. Si una empresa de electrónica de consumo diversificase, por ejemplo, en el sector de la hostelería, el accionista pensaría con toda la razón que podría haber invertido él mismo su dinero en otras empresas de hostelería libremente escogidas: la empresa estaría siendo ineficiente. Pero si diversifica, por ejemplo, en una empresa que aplica su expertise en el desarrollo de electrónica de consumo al mercado corporativo, el planteamiento es completamente distinto, porque el accionista tendría posiblemente dificultades en encontrar una empresa de ese segmento que tuviese la posibilidad de materializar un expertise semejante y, por tanto, de alcanzar una rentabilidad similar. En ocasiones, este tipo de planteamientos están muy claros y resultan evidentes. En otras ocasiones, no tanto.

P. ¿Ve que alguna otra empresa pueda entrar en este selecto grupo de gigantes tecnológicos?

R. Veo empresas que han pasado en muy poco tiempo de ser simples socios en manufactura a crear tecnologías propias y desarrollarlas de maneras muy interesantes. El mercado chino, por ejemplo, está pasando en muy poco tiempo del “manufactured in China” al “engineered in China”, y cuenta con un mercado interno sujeto a un gran crecimiento. En India están ocurriendo fenómenos similares en el segmento del software y los servicios. No me extrañaría que algunas de esas empresas en esos mercados entrasen en ese grupo.

P. ¿Hay riesgo de monopolio o de dominio de mercado por parte de alguna de estas grandes compañías en sus negocios principales? Con las economías de escala que ofrece Internet a la hora de ofrecer cualquier aplicación o servicio tecnológico, ¿se corre el riesgo de que haya negocios que caigan en manos de dos o tres empresas (por ejemplo, el segmento del correo electrónico o las aplicaciones ofimáticas)?

R. La concentración es una característica habitual en determinadas fases del desarrollo de los mercados, y la tecnología no es una excepción. En general, las dinámicas de concentración se alteran cuando tiene lugar un cambio tecnológico o de otro tipo que permite la aparición de nuevos esquemas o nuevas ventajas competitivas, que en ocasiones son aprovechadas por terceras empresas o llevan a la caída de las que estaban por falta de adaptación. En el mundo de la tecnología, ese tipo de cambios tienen lugar de manera más habitual que en otras industrias.

P. Una vez más, da la impresión de que la tecnología es una cuestión estadounidense dado que la mayoría de grandes empresas del sector viene de este país. ¿Qué opciones tienen las compañías europeas, japonesas, chinas o surcoreanas.

R. Los Estados Unidos son capaces de propiciar el desarrollo de un ecosistema que resulta inigualablemente eficiente en el planteamiento de la transición entre el desarrollo de una idea, y su planteamiento como empresa de elevado crecimiento. Son un auténtico criadero de lo que algunos autores denominan “empresas gacela”, con crecimientos muy rápidos. Pocos entornos han conseguido plantear ese desarrollo de ideas asociado a centros de excelencia académicos, con un capital ávido de nuevas ideas que financiar en condiciones razonables. En otros países, la impresión es que las ideas siempre son financiadas por los mismos, dando lugar a un entorno de escasa diversidad y dinamismo, o que simplemente no consiguen financiación porque las ofertas que reciben o no son capital, o no son riesgo. China, por ejemplo, ha conseguido generar mucho valor enviando personas a desarrollarse en mercados como Estados Unidos o Europa, y planteando ciclos de desarrollo largos que ofrecen retornos elevados cuando esas personas vuelven al país: cuando esos directivos o ingenieros formados en el exterior vuelven a China, forman parte de una élite a la que no le resulta complejo acceder a financiación para nuevas ideas y proyectos. Asia, por otro lado, siempre ha planteado mercados internos sólidos y rentables que permiten un desarrollo de las compañías de cada país, un factor que protege a éstas cuando se plantean la irrupción en mercados exteriores.

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