El libro me pareció muy del estilo de los casos que utilizamos en las escuelas de negocio: un relato detallado en el que aparecen crecimientos elevadísimos, reposicionamientos espectaculares, gestión de crisis, y un buen montón más de lecciones interesantes que aprender en el contexto del que es seguramente el entorno empresarial más vibrante y rápido que hemos vivido a lo largo de toda la historia. El mercado de la tecnología y la electrónica de consumo, visto desde dentro.
Prólogo
El libro que tienes entre manos es, sin duda, historia reciente. Muy reciente. Para mí, es historia a varios niveles: en lo personal, narra una parte de los acontecimientos que supusieron mi ruptura con una marca, RIM, que me había acompañado en mi escenario tecnológico personal durante muchos años. En lo académico, da cuenta, en el mejor estilo de los casos que utilizamos en las escuelas de negocios, de una situación de gestión de crisis en comunicación que he utilizado en varias de mis clases, y que viví además en primera persona: no solo conozco muy bien a RIM – mantengo una fantástica relación con muchas de las personas que trabajan en ella, he dado conferencias a muchos de sus trabajadores, he escrito y comentado abundantemente sobre sus novedades y he entrevistado personalmente a su fundador, Mike Lazaridis – sino que mantengo también una relación habitual con el protagonista en primera persona de la historia, Eduardo Fernández. Y finalmente, en el nivel de lo gerencial o social: el libro narra con todo detalle el escenario de transformación brutal y vertiginoso que está llevando a la sociedad a algunos de los mayores cambios de hábitos que hemos vivido como especie, incluyendo desde la irrupción de la tecnología en nuestra vida cotidiana y la aparición de la llamada "electrónica de consumo", hasta el enorme auge de la movilidad: un escenario que para cualquier directivo de cualquier empresa resulta, en mi opinión, crucial entender. Sin duda, mucho material para recoger en un solo libro.
Confieso que cuando me pidieron que escribiese el prólogo de este libro, miré la petición con cierta desconfianza. De entrada, la historia parecía un tanto "panegírica", cuando de todos es sabido que RIM como compañía no se encuentra precisamente en su mejor momento. El precio de sus acciones ha caído en torno a un cincuenta por ciento en lo que llevamos de año, ha recortado fuertemente su plantilla, y ha vivido un cambio sin duda drástico e histórico en su dirección que ha implicado el relevo de su carismático fundador por un ejecutivo venido de fuera de la empresa. Realmente, dada mi historia personal, no parecía el momento más adecuado para aparecer como fan de la marca, y menos si hacía ya algún tiempo que había dejado de serlo. Sin embargo, la lectura del libro me atrajo enormemente: estaba lleno de lecciones interesantes, y coincidía con muchos de los mensajes que habitualmente intento transmitir a los directivos en mis clases y conferencias.
En efecto: el hilo argumental central del libro que tienes entre manos es hasta qué punto un directivo puede darse cuenta, por la vía de la experiencia personal, del valor de la comunicación genuina en un escenario bidireccional. La bidireccionalidad es, para mí, el gran cambio a asumir por toda una generación de directivos que fueron, en su momento, educados para vivir en un mundo unidireccional. Cientos de miles de directivos de todas las áreas han tenido, a lo largo de la mayor parte de su vida profesional, conciencia de un escenario en el que la única manera de llegar a los usuarios era enviándoles mensajes a través de medios de comunicación masivos, cuando no acosándolos mediante desagradables técnicas de marketing directo. Si estabas en marketing, sabías que, como decía John Wanamaker, comerciante y figura política de la Philadelphia de entre los siglos XIX y XX, "desperdiciabas la mitad del dinero que empleabas en publicidad, el problema es que no sabías qué mitad". El marketing era un juego de métricas casi adivinatorias, de estadísticas basadas en principios de fe prácticamente místicos, algo completamente alejado de la comunicación interpersonal, de las relaciones sociales.
En los directivos, esto provocaba una fuerte disonancia cognitiva no siempre bien asumida: por un lado, mantenían relaciones con su entorno y eran, por tanto, víctimas de sus propia medicina: eran bombardeados por anuncios que les interrumpían, recibían llamadas a la hora de la cena con voces monótonas que recorrían un molestísimo argumentario a prueba de bomba y de todo tipo de respuesta, veían su buzón electrónico llenarse constantemente de impenitente spam… Por otro lado, mantenían relaciones personales con clientes, trabajadores, proveedores y otros protagonistas de su ámbito profesional en las que caían en la cuenta de que realmente "había otro mundo", otra forma de tratar a las personas, otra manera de comunicarse con los usuarios, de aprender de ellos, de entender sus preocupaciones y sus necesidades. Otra forma de trabajar. Una forma que el marketing unidireccional tradicional no alcanzaba a transmitir.
Eduardo Fernández es, sin duda, una persona empática. Es capaz de seleccionar la frecuencia adecuada para transmitir en la misma longitud de onda de su interlocutor, sin abandonar la integridad del mensaje. Mi relación con RIM comienza varios años antes de su llegada a la compañía, pero desde el momento en que nos vimos por primera vez, me di cuenta de que podía contar con él para prácticamente cualquier cosa. Persona directa, agradable y personal en el trato, y no por pose, sino por naturaleza. De hecho, su nivel de confianza y cercanía le alejaba bastante del perfil de trato habitual en los directivos de su nivel en nuestro país. Que Eduardo Fernández se haya sentido cómodo con herramientas de la web social como Twitter entra, conociéndolo, dentro de lo perfectamente previsible. Después de todo, hablamos de herramientas de comunicación personal en las que si pretendes ser quien no eres, se te acaba notando. No es el caso: puedo dar fe, porque lo conozco y lo sigo en Twitter, de que Eduardo se transmite a través de dichas redes tal y como es.
Pero estar en Twitter no es simplemente abrirse una cuenta y empezar a escribir mensajes de ciento cuarenta caracteres. Y es en las buenas prácticas de uso donde radica el modelo de éxito: hablamos de una herramienta de comunicación personal, pero con muy importantes posibilidades e implicaciones en lo corporativo. Como directivo, es muy posible que a usted el uso de Twitter simplemente no se le haya pasado por la cabeza. Que piense que no tiene tiempo para eso (cuando en realidad, tiempo tenemos todos el mismo, veinticuatro horas cada día, y si dice que no tiene tiempo está en realidad afirmando que sus prioridades son otras), o que tenga incluso la tentación de abrirse una cuenta para que, en realidad, la lleven sus responsables de comunicación, o alguna agencia externa. Que sepa que en ese caso estará no solo cometiendo un error sin paliativos, sino, además, haciendo una estupidez. Sin matices. Si no es capaz de verlo ahora, no se preocupe: ya lo verá cuando llegue el momento.
En octubre de 2011 di una conferencia en el Club de Presidentes organizado por el diario económico Expansión, precisamente hablando sobre la compleja relación entre Twitter y la alta dirección. En esa sesión me encontré entre el público, sin esperarlo, con dos de los altos directivos estrella de la red española: uno era Marcos de Quinto, Presidente de Coca Cola. El otro, el mismo Eduardo Fernández, todavía con los duros sucesos que se narran en el libro extremadamente recientes. Ni que decir tiene que con tan apropiados invitados, la sesión salió espectacular. ¿Dónde estaba, claramente, el secreto del éxito en el uso de Twitter por parte de un alto directivo? Sencillamente, en ser uno mismo, en ser genuino. En comunicar tal y como uno es. Y sobre todo, en utilizar lo personal para proyectar lo corporativo. Precisamente en romper algunas de las reglas que la ortodoxia de la comunicación empresarial tradicional consideraba auténticos dogmas, dando lugar a mensajes siempre envarados, impersonales, y, sobre todo, aburridos. La conclusión de aquella sesión fue clara: para un alto directivo, no estar en Twitter suponía privar a su empresa – y por tanto a sus accionistas – de un canal de comunicación cuyo valor podía ser, en muchas ocasiones, sumamente elevado. Suponía, sencillamente, dejar de generar valor al accionista, un claro caso de lucro cesante, el axioma que todo alto directivo debe precisamente evitar.
Eduardo, siendo ya un usuario de Twitter con cierto nivel de experiencia, se encontró con la demostración palpable de dicha conclusión de un día para otro. Una mañana cualquiera, se le apareció la tormenta perfecta, y lo hizo precisamente en el momento en que tenía la herramienta adecuada para manejarla. "Cuidado, tengo una cuenta de Twitter, está cargada, y sé usarla". En muy pocos días, vio crecer su cuenta de followers por un factor impresionante, se convirtió en el canal extraoficial de comunicación de la compañía con sus usuarios, proporcionó a estos un valor elevado en una situación de ausencia total de referencias válidas, y fue capaz de generar un impacto comunicativo profundo y genuino. Mientras la casa aparentemente se caía, Eduardo apuntalaba la fidelidad de aquellos que más le importaban: sus clientes.
En la historia narrada en este libro se encontrará muchas y muy buenas situaciones para el análisis. Le servirá para entender cómo, en el escenario actual, las cosas pueden cambiar de manera vertiginosa. Cómo una compañía como RIM puede pasar de tener en su punto de mira a sofisticados directivos y compañías no demasiado sensibles al precio y con criterios de compra basados en otros factores, a dar en pocos meses la impresión de que las BlackBerry las regalan en la puerta de los colegios dada su popularidad en el segmento juvenil. Cómo se vive y se gestiona un cambio así. Y sobre todo, cómo se comunica con los clientes, incluso en la peor de las situaciones de crisis, cuando lo que se ve amenazado es la esencia fundamental de tu servicio, el cuestionamiento de sus atributos fundamentales y su propuesta de valor. El libro es, sin duda, un caso de estudio, redactado como tal. Que estemos o no de acuerdo con su conclusión, que RIM vaya efectivamente a rehacerse de una evolución muy compleja o que no sea capaz de hacerlo, es parte de un futuro siempre especulativo. Después de todo, es la primera norma que explicamos a los alumnos en todo curso de management: los casos no tienen solución, ni siquiera cuando puedes saber – como hoy es siempre el caso en un entorno en el que toda la información está a un solo clic de distancia – qué decisiones tomó la compañía con respecto al mismo.
La comprensión del fenómeno tecnológico en general y la de la web social en particular son dos de los grandes retos a los que se enfrentan los directivos de nuestros días. En el futuro cercano aparecen escenarios de todo tipo. Para los directivos, qué duda cabe que la web social representa un reto enorme, reto al que, por otro lado, no pueden sustraerse en modo alguno. Ya existen numerosos casos de directivos que han visto privilegiada o perjudicada su aplicación o promoción a un puesto determinado en función de su nivel de Klout – y si no sabe lo que es Klout, hágase un favor: métase en la red y empiece a buscar información al respecto. Pronto, si es que no está ocurriendo ya, que un directivo no tenga cuenta de Twitter o no sea nadie en la web social llevará a quienes lo tienen delante a pensar que se ha pasado los últimos tres o cuatro años encerrado en una cueva en las montañas y comiendo carne cruda. Si no quiere que le pase algo así, si le da miedo – lógicamente, por otro lado – enfrentarse a dicha percepción de sí mismo como "hombre desactualizado", ya sabe lo que tiene que hacer: es tan sencillo como ponerse las pilas. Y un libro como el que tiene entre manos le dará muchas claves en ese sentido.
La tecnología tiene implicaciones a tres niveles: en lo personal, en lo corporativo y en la sociedad en su conjunto. En el caso de RIM, la compañía que protagoniza este libro, hablamos de efectos importantísimos y evidentes: las BlackBerry han protagonizado desde auténticas adicciones benignas en directivos de todos los niveles, hasta importantes ventajas competitivas para empresas de todos los sectores y, finalmente, han estado en el germen de verdaderas transformaciones sociales en países como Túnez, Egipto o la mismísima Gran Bretaña, o se han convertido en cuestión de estado en otros como India o China. Muchos cambios en muy poco tiempo, cambios que siempre es bueno que queden reflejados por escrito. Tiempos sin duda turbulentos, a todos los niveles. Para entenderlos, ya sabe: antes de ir a clase a meterse en harina de discusión… le toca leer el caso.
Un recomendable artículo de Mashable, “Why social media makes customer service better“, apunta algunas cifras y claves interesantes sobre la progresiva transición de las actividades de servicio al cliente a la web social, que en los Estados Unidos se prevé alcanzará al 80% de las compañías a finales de este año, y que es utilizada ya para este tipo de actividades a día de hoy por el 62% de los clientes.
